Es lenguaje común en el mundo corporativo definir los cuatro parámetros que constituyen -según se entiende de manera generalizada- la base operativa de dichas organizaciones. Nos referimos a su Visión, su Misión, sus Objetivos y sus Valores.
Recogiendo experiencias aisladas de mucho tiempo atrás y hasta el presente, junto a los valores se han acuñado los llamados principios de gestión. Podría debatirse (quizás interminablemente) si ellos son en realidad principios desde la óptica estricta de la investigación o la epistemología. Pero creemos que aun cuando no lo sean, denominarlos así les otorga un rango de importancia suficiente como para que sean tomados en cuenta por las áreas dirigenciales de las corporaciones.
Ahora bien, ¿cuál es la necesidad de tener o adoptar estos principios? La práctica común ha demostrado que en general, los sistemas organizacionales aplicados –la mayoría de ellos altamente estructurados, verticalistas y excluyentes- generan innumerables inconvenientes que atentan contra el ritmo y dinámica que los negocios actuales –y mucho más los negocios en el futuro- exigen.
Como podrá comprobarse con la sola lectura del texto que sigue –muy breve, por cierto, por ser una síntesis meramente descriptiva- estos principios tienden y tratan de lograr la superación de esas conductas excluyentes sectarias, encapsuladas y de “todos contra todos” que hoy se encuentran en la inmensa mayoría de las empresas y organizaciones similares.
Vale mencionar que, si bien estos principios han sido reconocidos y descriptos para el mundo empresarial, sirven totalmente para las organizaciones públicas, académicas y prácticamente para todo tipo de organizaciones. Conceptualizaremos los cuatro principios que este autor considera fundamentales e imprescindibles.
1. Principio de Funcionalidad:
Debe buscarse en cualquier organización una dinámica de trabajo, de participación, de intercambio de información, de colaboración que debe trascender y superar la organización administrativa. Esta dinámica debe tener ciertas reglas y ser permanente y fluida.
El objeto de este principio puede definirse –utilizando un lenguaje llano y coloquial- como “lograr que las cosas funcionen, bien, rápido y a tiempo”.
Lograr incorporar este principio y mantenerlo permanentemente como algo “propio y constante” requiere, en nuestros países, un verdadero cambio cultural. No es solo una orden o directiva que todos deberían cumplir. Es lograr, en todos los miembros de la empresa, una ACTITUD leal, franca sincera, constante y sobre todo cooperativa en este sentido.
De hecho, en América Latina tenemos algunos “vicios” o malas costumbres que atentan directamente contra este principio. Por ejemplo, el acendrado individualismo, que lleva a negar la cooperación y participación. También esa mezcla explosiva de rencores, envidias y desconfianza hacia los demás, pensando siempre en que “los otros” son mis enemigos, hace que cada miembro de una organización se refugie en sí mismo, en su trabajo y en su “pequeño mundo”.
Como puede observarse, proponemos algo más que una simple conducta. Sugerimos hacer el esfuerzo para lograr un verdadero cambio cultural en todos los miembros de la organización, e incluso en sus entornos.
Pero este principio no opera en soledad. Como se podrá comprobar a medida que se lea este texto, el principio de funcionalidad trabaja y adquiere debida dimensión si lo hace en concordancia con los otros principios, en una dinámica claramente sistémica. Por ello lo que se mencionará en otros puntos más abajo, contribuye de manera preponderante al fortalecimiento del principio de funcionalidad.
2. Principio de Co-Responsabilidad:
Significa que todos sin excepción y en todos los niveles tienen algo de responsabilidad en los éxitos y fracasos de la empresa. Por supuesto, mientras más alto es el nivel de un funcionario, es común pensar que su grado de responsabilidad sea mayor. Pero en el caso de crisis, accidentes y situaciones similares, aún desde niveles muy bajos, si alguien vio o presintió algo Y NO LO DIJO, no habría cumplido con su cuota de responsabilidad.
En este principio hablamos de responsabilidades primarias, secundarias, y a veces se utiliza una tercera categoría: responsabilidades periféricas. Pero lo más importante es que este principio indica que no existen responsabilidades excluyentes, es decir, no existirán en una organización responsabilidades que son solamente de una persona o de unos pocos, y a la vez, que no habrá nadie en una organización que pueda decir “que no tiene nada que ver” con un determinado asunto.
Este principio rompe con los cánones y costumbres tradicionales en nuestra organizaciones, que tienden a separar, dividir, sectorizar, aislar a sus dependencias y a sus miembros, en vez de integrarlos y hacerlos participar.
Aclaramos que no nos referimos al ya abandonado por utópico y poco útil concepto organizacional de las entidades horizontales. De ninguna manera, la estructura jerárquica es una necesidad básica y debe mantenerse y respetarse. A lo que nos referimos es que, independientemente de la posición jerárquica, todos son responsables de todo.
Y al mencionarlo de esta manera, podemos decir que otra vez, se está proponiendo un cambio cultural.
3. Principio de la Excelencia:
En el campo empresarial, se define como excelencia (también utilizando un lenguaje llano) como“hacer muy bien y en tiempo, solamente lo que debe hacerse” (1)
Este principio es otro de los que se ha “perdido en la bruma”. Las organizaciones tienden a realizar innumerables tareas, actividades y cosas, pero pocas veces se detienen a analizar cuáles de ellas son realmente necesarias, cuales están bien hechas (o mediocremente hechas), por qué se repiten, por qué se duplican, etc.
Como algunos de los tantos resultados negativos del “olvido de aplicación” de este principio, es el altísimo (y nunca bien medido) impacto que tiene sobre los costos, las pérdidas de tiempo, los retrasos, la pérdida del manejo del “tiempo oportunidad” y muchas más consecuencias verdaderamente problemáticas.
Sugerimos una profunda y muy seria auditoría de la totalidad de los procesos y rutinas de la organización, buscando mediciones cuantitativas, pero también valoraciones cualitativas, toda vez que sea necesario hacerlo.
Comprobaciones empíricas en muchas organizaciones de primera línea (ni qué decir en áreas públicas y educacionales) muestran que la burocracia, el afán de “hiper-control”, la tendencia al “hiper-registro” de absolutamente todo y otras actitudes similares, han permitido la multiplicación de procesos y rutinas, y esas mismas revisiones empíricas demuestran que en algunos casos el 50% o más de ellas son absolutamente innecesarias, produciendo solo costos, demoras y complejidades sin sentido.
Precisamente, la aplicación del principio de excelencia requiere, inexorablemente, el desarrollo a pleno y previo de los principios de co-responsabilidad y funcionalidad. Y así vemos que estos principios operan como un sistema integrado, y no como asuntos aislados.
4. Principio de Anticipación:
Existen otros principios y algunos paradigmas y parámetros modernos de la Gestión Estratégica, y sobre todo de la Gestión de Riesgos. Pero hay uno de ellos que consideramos vital. Es el principio de anticipación. Se trata, en todos los casos, de “construir y analizar futuros posibles y probables” continuamente, de evaluar sus impactos y de analizar sus riesgos frente a nuestros intereses y metas.
Este principio es el “alma mater” de la PROSPECTIVA ESTRATÉGICA, y siempre es una luz muy potente en todo proceso de planificación estratégica prospectiva. De una manera simple pero clara, se trata de no continuar con la “cultura” tradicional que nos lleva a “seguir reaccionado frente a lo que otros hacen (nos hacen)” y a la vez intentar “hacer, accionar” nosotros, y así imponer reglas de juego, o por lo menos asegurar nuestro futuro.
Esta tarea de anticipación es compleja en su instrumentación, pero luego se hace cada vez más sencilla, más “natural”. Ahora bien, si no se aplican a pleno los tres principios mencionados anteriormente, será prácticamente imposible lograr la más mínima anticipación.
En otros documentos se habla de la Prospectiva Estratégica y de este Principio de Anticipación con más detalle. Sin embargo, debemos asentar aquí que esta es una definición estratégica de muy alto nivel.
Y las decisiones que se orientan en este sentido deben ser tomadas tanto a los más altos niveles corporativos, como en todos los restantes niveles de la organización, y especialmente dentro de cada una de ellas.
El Sistema Integrado e Integral
Estos cuatro principios son un verdadero “sistema homogéneo, interactivo y funcional” que no puede ni debe separarse o manejarse por sectores aislados.
De hecho, la funcionalidad es un camino directo que facilita el reconocimiento de las responsabilidades compartidas, y los niveles de dichas responsabilidades.
Y viceversa, el análisis de las co-responsabilidades, lleva inexorablemente al montaje de sistemas y procesos de alta funcionalidad.
Estos dos principios, operando en conjunto, permiten realizar, por lo menos en una primera etapa, la evaluación de la utilidad y necesidad de los procesos y actividades, y de esa manera contribuyen –vis a vis- con la excelencia.
Ahora bien, si aplicamos estos tres principios solamente a “lo hecho”, lo conocido, lo que ya pasó, jamás estaremos adentrándonos en el cuarto principio, el de anticipación.
Deberemos estudiar las funcionalidades a futuro, las co-responsabilidades a futuro y la excelencia a futuro, para lograr un buen grado de anticipación organizacional. En otras palabras, el interrogante vital sería:
¿Qué organización, qué competencias, qué procesos y sistemas necesitará mi empresa para “ganar” en los mercados de la próxima década?
Y esto no es otra cosa que Prospectiva Organizacional.
En otros documentos hablaremos de la construcción y utilización de los Mapas de Riesgos y de Oportunidades a Futuro, y del diseño y desarrollo de los sistemas de Alerta Temprana, pilares fundamentales de la anticipación estratégica.
NOTA:
(1) Hemos parafraseado propuestas del Dr. Alberto Levy, especialista argentino en Marketing Estratégico, a quien agradecemos sus aportes.
Autor: Mag. Eduardo R. Balbi, Presidente de la Red EyE –Escenarios y Estrategia- en América Latina. Director General de ANTICIPARSE. e.balbi@anticiparse.org; eduardorbalbi@gmail.com. Buenos Aires, enero 2012, con antecedentes desde 2004. Última actualización: febrero de 2018.
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