La pandemia del Covid-19 nos ha venido a recordar que la incertidumbre es lo normal y que métodos como la prospectiva permiten limitar aquello que de lo contrario sumiría a la raza humana en el pánico y la imprevisión. No estamos ciegos y aunque no sabemos qué va a suceder podemos saber qué puede suceder y así prepararnos, en lo posible para crear las condiciones para aquello que más nos conviene.
“Aunque nuestra inteligencia se siente siempre inclinada hacia la certeza y la claridad, nuestro espíritu es atraído a menudo por la incertidumbre”. Carl von Clausewitz [i]
“En cuanto a ese día y esa hora, nadie los conoce…” Evangelio de San Mateo, 24:35
Global Strategy Report , 57/2020
Resumen:
La pandemia del Covid-19 nos ha venido a recordar que la incertidumbre es lo normal y que métodos como la prospectiva permiten limitar aquello que de lo contrario sumiría a la raza humana en el pánico y la imprevisión. No estamos ciegos y aunque no sabemos qué va a suceder podemos saber qué puede suceder y así prepararnos, en lo posible para crear las condiciones para aquello que más nos conviene.
Introducción
Toda referencia a la anticipación estratégica debe partir de ciertas consideraciones para poner en perspectiva su verdadero valor y ajustar las expectativas al uso correcto que se haga de sus resultados. El diseño de escenarios futuros, no traccionados desde el pasado ni consecuencia de la simple proyección del presente, es tan sólo uno de sus beneficios. La prospectiva como apoyo de la penetración en el futuro, la inteligencia estratégica elaborada a través de la información disponible, son sus pilares. Mapas de riesgos y oportunidades elaborados a partir de esos escenarios permitirán que cada decisión adoptada tenga en cuenta los efectos futuros esperables teniendo en consideración su probabilidad de ocurrencia.
En última instancia, la anticipación es la herramienta que nos ayuda a actuar para que suceda lo que queremos que suceda (o lo más cerca de ello) y no suceda lo que no queremos (o nos ocasione el menor daño posible). Y para ello el proceso se completa con el planeamiento estratégico dirigido a hacer realidad el futuro deseado para nuestra organización. Sin embargo, disponer de los escenarios y no contar con sistemas que nos alerten para adoptar las mejores decisiones sirve para muy poco.
Hoy estamos sumergidos en una de las peores crisis de la humanidad. En 2012 se escribió: “Nadie puede predecir qué patógeno será el próximo en comenzar a propagarse a los humanos, o cuándo o dónde ocurrirá tal desarrollo. Un nuevo patógeno respiratorio fácilmente transmisible que mata o incapacita a más del uno por ciento de sus víctimas se encuentra entre los eventos más perturbadores posibles. Un brote de este tipo podría provocar que millones de personas sufran y mueran en todos los rincones del mundo en menos de seis meses.”[ii]
No hace falta sacar conclusiones…
Acerca de la incertidumbre
Para la Real Academia Española, incertidumbre es “falta de certidumbre”. Esta última es definida como certeza, que posee a su vez dos acepciones: conocimiento seguro y claro de algo y firme adhesión de la mente a algo conocible, sin temor de errar [iii].
No existe referencia a los análisis estratégicos que no incluya a la mención de la incertidumbre como característica distintiva del entorno. Es un recurso que nunca falla cuando no se quiere comprometer la toma de una decisión con los éxitos o fracasos que pudiere acarrear. Generalmente se le confiere a la incertidumbre una connotación negativa, incluso a menudo se transmite una suerte de desdén hacia la previsión, habida cuenta de considerar que sin importar lo que se haga no existe un grado de certeza aceptable respecto de la situación a enfrentar en el futuro del inmediato al largo plazo.
Sin quitar validez al hecho de que los entornos del presente y los que pueden explorarse a futuro son de una incertidumbre creciente, no pueden soslayarse dos aspectos que ayudarán a poner las cosas en su lugar:
- La incertidumbre no es más que la condición básica de la libertad humana: de lo contrario nos hallaríamos ante un determinismo que pondría en jaque la creatividad y el libre albedrío, fundamentales para el desarrollo del ser humano.
- Esa incertidumbre no debe usarse como excusa para no anticiparse y adoptar previsiones respecto de lo que puede pasar, de lo que queremos evitar que pase y fundamentalmente de lo aspiramos a que suceda porque conviene a nuestros objetivos, a los de nuestra organización.
“Debemos por otro lado felicitarnos por la existencia de la incertidumbre. Es ella la que permite la esperanza, condición de la vida humana. Es ella quien engendra la innovación, favorece la diferenciación y permite que el mundo no sea un simple reflejo delas relaciones de fuerzas. Es la incertidumbre y su aceptación en tanto dimensión del orden del mundo que otorga todo su valor a la inteligencia humana”. [iv]
Es verdad que la incertidumbre complica la toma de decisiones, pero está, entonces, asociada con la capacidad para influir en el futuro, pudiendo hasta llegar a ser una “aliada estratégica” de la anticipación y lo que ella conlleva en cuanto a la gestión de riesgos, al aprovechamiento de oportunidades y a la existencia de sistemas de alerta temprana. No olvidemos que los oponentes, competidores o como los llamemos también están sujetos a la misma condición del entorno.
“Incertidumbre y cambio son las dos características principales y permanentes de la dinámica social, política, económica y de seguridad de estos tiempos. Y seguramente, estos factores de alto impacto crecerán y serán más fuertes en el futuro. Quienes lideran y dirigen organizaciones públicas y privadas de todo tipo, si se ven “atacados” por estas dos tendencias pesadas que nombramos, podrán sufrir diversos efectos que impactarán muy negativamente en sus instituciones y en sus equipos humanos:
- Parálisis y abandono; resignación; metas cortas (supervivencia)
- Actitud claramente reactiva y defensiva
- Pérdida de la iniciativa
- Pérdida de eficacia/efectividad
- Decisiones bajo presión de urgencia, no de importancia
- Creciente lentitud y baja calidad de respuestas”[v]
Es muy distinto no tener idea de lo que puede pasar a explorar los futuros posibles y contar con un abanico de escenarios que nos permitirán planificar orientándonos hacia el objetivo deseado, pero adoptando simultáneamente previsiones en forma de planes de alternativa (reducir la incertidumbre). La existencia de “islas de certeza” contribuirá con ese cometido. Usando los métodos tradicionales, no haríamos más que proyectar la incertidumbre de hoy al futuro. De ahí el valor de la prospectiva. La respuesta entonces ante la incertidumbre es una anticipación estratégica continua, orientada a los escenarios propios de los futuros posibles y con planes de contingencia que prevean la posible irrupción de eventos que modifiquen el planeamiento original dirigido al logro de los objetivos deseados por la organización. Un desafío para los líderes, sin duda.
En el pasado, podía pelearse en un frente de batalla sin conocer con exactitud lo que sucedía en otro. Hoy la velocidad que se imprime a la toma de decisiones es la del medio que transmite en forma simultánea la información. Y todas las previsiones que se adopten para anticiparse a los riesgos y oportunidades del futuro contribuirán a decidir bien y en oportunidad, acortando los tiempos para ello.
Con toda claridad, Edgar Morin nos dice que “Hoy vivimos bajo el reino absoluto de la incertidumbre. Este estado transitorio nos obliga a vivir sabiendo que esta incertidumbre es ahora una parte esencial de nuestras vidas.” [vi] “… ¿no ha sido siempre parte de la experiencia humana? Nuestros antepasados tuvieron que afrontar bien la incertidumbre: enfermedades, depredadores, inundaciones, hambrunas, guerras, traumas de todo tipo… Entonces, ¿son las cosas realmente tan diferentes en estos días? Lo que podemos aprender de esta historia de errores, horrores, callejones sin salida y desastres es que nuestros sueños de orden, control y predicción ciertamente pueden conducir a islas de certeza, pero que el orden puede, en cualquier momento, verse envuelto en océanos de incertidumbre y desorden.”[vii]
Ya frente a la pandemia del presente, el autor francés, nos da una lección para enfrentarla incertidumbre: “La aparición de este virus debería recordarnos que la incertidumbre sigue siendo intrínseca a la condición humana… Intentamos rodearnos de tantas garantías como sea posible, pero la vida es un océano de incertidumbre, sobre el que navegamos entre islas o archipiélagos de convenciones, donde recargamos… “Esperarlo inesperado” es parte de mi filosofía.”
[viii]
Vigencia del entorno VUCA
Ampliando o complementando – como se quiera – el papel de la incertidumbre en la toma de decisiones, a fines de la década de los ochenta fue introducido en el Army War College de los EEUU el concepto VUCA (acrónimo correspondientes a las palabras en inglés Volatility – Uncertainty – Complexity y Ambiguity), para definir las características de un entorno estratégico que venía a demoler la relativa certeza de los años de la guerra fría (enfrentamiento oeste – este), vislumbrándose ya la aparición de condiciones ligadas a los cuatro términos nombrados.
En la tercera edición del Strategic Leadership Primer del Army War College encontramoslas siguientes caracterizaciones: “Volatilidad: la tasa de cambio del entorno. La volatilidad en la Era de la Información significa que incluso los datos más actuales pueden no proporcionar un contexto adecuado para la toma de decisiones. Más allá de la capacidad de evaluar con precisión el entorno actual, los líderes deben anticipar cambios rápidos y hacer todo lo posible para predecir lo que puede suceder dentro del alcance temporal de un proyecto, programa u operación. La volatilidad en el entorno, junto con los plazos extendidos de los programas de adquisición modernos, crea un desafío especial para los líderes estratégicos y sus asesores.
Incertidumbre: la incapacidad de saber todo sobre una situación y la dificultad de predecir la naturaleza y el efecto del cambio (el nexo de incertidumbre y volatilidad). La incertidumbre a menudo retrasa los procesos de toma de decisiones y aumenta la probabilidad de opiniones muy divergentes sobre el futuro. Impulsa la necesidad de estrategias de cobertura y gestión de riesgos inteligentes.
Complejidad: la dificultad de comprender las interacciones de múltiples partes o factores y de predecir los efectos primarios y subsecuentes de cambiar uno o más factores en un sistema altamente interdependiente o incluso en un sistema de sistemas. La complejidad se diferencia de la incertidumbre; aunque puede ser posible predecir los resultado sin mediatos de interacciones individuales dentro de una red más amplia, las ramificaciones y secuelas no lineales se multiplican con tanta rapidez —y se duplican en conexiones anteriores— que abruman la mayoría de los procesos de evaluación. Se podría decir que la complejidad crea incertidumbre debido al gran volumen de posibles interacciones y resultados.
Ambigüedad: describe un tipo específico de incertidumbre que resulta de las diferenciasen la interpretación cuando las pistas contextuales son insuficientes para aclarar el significado. Irónicamente, “ambiguo” es un término ambiguo, cuya definición cambia sutilmente según el contexto de su uso. Para nuestros propósitos aquí, se refiere a la dificultad de interpretar el significado cuando el contexto se ve borroso por factores como ceguera cultural, sesgo cognitivo o perspectiva limitada. En el nivel estratégico, los líderes a menudo pueden interpretar legítimamente los eventos de más de una manera y la probabilidad de una interpretación errónea es alta.[ix]
La cuarta edición (2019) del Strategic Leadership Primer ya no habla del VUCA como tal, aunque trata sus partes componentes, haciendo énfasis en el ambiente como“ competitivo”. Allí la complejidad, el dinamismo y la incertidumbre son sus características salientes. En otras palabras, muy parecido a la versión anterior.
Claramente las características del entorno que engloba el concepto de VUCA requieren de un enfoque creativo para sustentar las decisiones de los líderes. Sin embargo, ello no significa que no haya nada que hacer y que deba abandonarse a la actitud pasiva de sufrir al cambio o asumir que hay que estar preparados sólo para reaccionar ante lo que suceda, renunciando a la posibilidad de adoptar previsiones proactivas y lo que es más importante a la creación del futuro deseado.
“Muchos líderes intentan “resolver” el entorno VUCA, tratando de simplificar la complejidad, o fragmentar realidades volátiles, inciertas y ambiguas en partes más y más pequeñas con la esperanza de que cada una de ellas pueda ser decodificada y contrarrestada. Pero esos esfuerzos no harán que la realidad VUCA desaparezca: hay demasiados elementos que escapan al control de los centros tradicionales de poder y autoridad. VUCA es un nuevo fenómeno en cadena, en red, que no puede ser dominado a través de las prácticas y estructuras lineales de la era industrial. Es por esto que saberse inmersos en un entorno VUCA puede dejar cierta sensación de desesperanza, o el sentimiento de que no es posible aplicar ninguna estrategia que permita minimizar el riesgo a la hora de tomar decisiones empresariales. El cambio constante nos lleva al límite, ya que el ser humano por naturaleza anhela lo estable, lo seguro. Pero VUCA no significa que no haya nada que hacer o que no haya estrategias que permitan abordarlos nuevos retos.”[x]
Para algunos, el VUCA será sinónimo de pánico, de confusión. Para otros, sin duda, de oportunidad para la creación y la innovación.
¿Para qué anticiparse estratégicamente en un entorno incierto?
Justamente para evitar sorpresas. En este punto es necesario recordar que la anticipación estratégica como proceso no consiste solamente en atreverse a imaginar los futuros que podrán suceder sino, y fundamentalmente, adoptar las previsiones para gestionar los riegos y aprovechar las oportunidades que aquellos conllevan y disponer de herramientas, sistemas de alerta temprana, que nos permitan contar con alarmas respecto de qué caminos discurre la situación en función de los escenarios futuros diseñados.
Asumiendo que el futuro nos depara “misterios”, “Su esclarecimiento no admite una respuesta simple y directa, sino un esfuerzo por entender las fuerzas motrices (drivers)cuya interacción puede dar lugar a distintos mañanas. Y, una vez identificadas dichas fuerzas, la respuesta a los misterios requiere un sistema de vigilancia prospectiva que siga la evolución de los diferentes drivers y esté atento a nuevas fuerzas emergentes con el fin de obtener cierto grado de anticipación estratégica. En consecuencia, un sistema de alerta temprana se expone a grandes sorpresas asociadas a los misterios si se orienta de manera desproporcionada a la resolución de puzles, priorizando la inteligencia de actualidad –lo que ocurre ese día o esa semana– a costa casi por completo del análisis estratégico y la prospectiva.” [xi]
Cómo anticiparse estratégicamente en un entorno incierto
Con el auxilio de la Inteligencia Estratégica, con el respaldo de una disciplina científica como la prospectiva, existen métodos que nos facilitan ese proceso. Me basaré en la respuesta que proporciona el MEYEP [xii].
Más arriba hice hincapié en el valor fundamental de los sistemas de alerta temprana para ayudarnos a superar la sensación de ceguera estratégica que conlleva el entorno de incertidumbre. Pero, ¿Cómo construir esos sistemas?
Un punto crucial lo encontramos en la selección de variables e indicadores, necesarios para el diseño de escenarios futuros. Tomemos como definición de variable a
“una parte, cualidad o característica concreta de nuestro tema de estudio, perfectamente identificable y distinta de otras, con capacidad de cambiar y de ser medida o evaluada” [xiii]. En razón de que no todas las variables a ser utilizadas serán factibles de ser medidas o evaluadas en forma directa, aparecen los indicadores, que facilitan la descomposición de las variables en objetos medibles.
Así, estos variables e indicadores serán utilizados para armar los escenarios futuros, analizándose su posible comportamiento. Resumiendo, la selección de variables e indicadores a utilizar para la elaboración de escenarios permitirá reducir la incertidumbre a niveles manejables que conllevarán la posibilidad de planificar teniendo en consideración las alternativas más probables.
Dice el método: “ Trabajaremos mediante el análisis de distintos comportamientos a futuro de cada una de las variables e indicadores estratégicos seleccionados. Con dichos comportamientos diferenciados se elaboran y evalúan (fundamentalmente en términos de riesgos y oportunidades) una serie de escenarios.
Los principales escenarios que deberán desarrollarse son:
- Escenario óptimo
- Escenario tendencial correspondiente al horizonte temporal de trabajo
- Escenarios exploratorios (al menos dos)
La evaluación de los escenarios mencionados se orientará fundamentalmente al reconocimiento de los riesgos y oportunidades a futuro que cada uno de ellos presenta.” [xiv]
De esos escenarios surgirán mapas de riesgos y oportunidades. Obviamente el proceso no es tan sencillo y existirán además aspectos que por sus características salen de la norma, podemos decir que hasta de lo racional: son los que denominamos “eventos de ruptura”, que también deben ser considerados, analizando su impacto sobre nuestros objetivos en caso de producirse. En última instancia todo se reduce a considerar que efectos pueden tener los posibles sucesos del futuro en términos de riesgos y oportunidades.
Como es de suponer, la gestión de riesgos está relacionada directamente con los sistemas de alerta temprana. Sabemos qué podría suceder y qué efectos negativos puede ello ocasionarnos. Se trabaja con variables e indicadores para armar los escenarios e incluso imaginar qué otra cosa podría suceder, introduciendo los eventos de ruptura. Finalmente, llega el momento de adoptar previsiones para que luces amarillas se vayan encendiendo a medida que la situación vaya indicando hacía cuál de los escenarios se está dirigiendo.
Está claro que este razonamiento es válido también para los eventos portadores de oportunidades, la otra cara de los riesgos.
Para desarrollar las alarmas que puede proporcionar la situación, se deben encontrar aquellas señales que indican la mayor o menos probabilidad de que un determinado riesgo se configure: son los indicios de pre-configuración. Esos indicios, como indicadores, permitirán armar el sistema de alerta temprana, al monitorear permanentemente la situación y poner las alertas que disparen las acciones tendientes a evitar o minimizar los efectos negativos y provocar y aprovechar los positivos.
Conclusiones
Los beneficios que aporta la anticipación estratégica pueden resultar inútiles o efímerossi el proceso no incluye la adopción de previsiones para la gestión de riesgos y el aprovechamiento de oportunidades a través de un adecuado sistema de alerta temprana.
La posibilidad de contar con alarmas respecto de con qué futuro posible puede encontrarse una organización permitirá acortar la influencia negativa que el entorno de incertidumbre ejerce sobre los decisores.
Métodos apoyados en la prospectiva permitirán lograr la anticipación estratégica continua necesaria para diseñar los escenarios que se traducirán en mapas de riesgos y oportunidades y a través de eventos de pre-configuración facilitar el estar atentos a la evolución de la situación para no ser sorprendidos.
De esa manera, la incertidumbre puede servir para desarrollar libremente la capacidad creativa e innovadora y no transformarse en un bloqueo de la decisión de los líderes delas organizaciones o en su abandono a sufrir las consecuencias del cambio.
Notas
[i] CLAUSEWITZ, Carl von: Vom Kriege, Libro I Capítulo 1, 22 – Dümmler, Verlag, Bonn – 1991 (traducción del autor).
[ii] National Intelligence Council EEUU: “Global Trends 2030: Alternative Worlds”,diciembre de 2012. En su presentación dice: “No buscamos predecir el futuro, lo que sería una hazaña imposible, sino que proporcionamos un marco para pensar en futuros posibles y sus implicaciones.” (traducciones del autor) https://www.dni.gov/files/documents/GlobalTrends_2030.pdf
[iii] https://dle.rae.es/incertidumbre
[iv] DESPORTES, Vincent: “Décider dans l’incertitude”. Economica, Lonrai – Paris 2015Pág X. Citado por TELLO, Ángel en “Pensar la incertidumbre”, Visión Conjunta Nro 16 – Buenos Aires, Argentina – 2017. http://www.cefadigital.edu.ar/bitstream/1847939/849/1/VC%2016_%20TELLO.pdf
[v] ANTICIPARSE: “Anticipación Estratégica y Gestión de Riesgos. El Mayor Desafío del Liderazgo Moderno”
[vi] MORIN Edgard y VIVERET Patrick: “Comment espérer en temps de crise?” – París, Bayard – 2010. Citado por MONTUORI ALFONSO en “Creatividad y complejidad entiempos de crisis – Un choque de mentalidades”, Comunicaciones 2014/2 (n ° 95), págs.179 a 198. https://www.cairn.info/revue-communications-2014-2-page-179.htm
[vii] MORIN Edgard: “ El método” , tomo 1, La naturaleza de la naturaleza , EdicionesCátedra – 2006. Op. Cit.
[viii] MORIN Edgard, reportaje de LECOMPTE, Francis «Uncertainty is Intrinsic to the Human Condition», CNRS News – 04/09/2020.
https://news.cnrs.fr/articles/uncertainty-is-intrinsic-to-the-human-condition
[x] https://www.strategicforesight.es/blog/imprescindibles/vuca-cambio-como-nueva-normalidad/
[xi] JORDÁN, Javier: “Sorpresas estratégicas e Inteligencia de alerta temprana” – Global Strategy Report 56/2020 – 1/12/2020
[xii] BALBI, Eduardo Raúl: “Construyendo el futuro – Método MEYEP de Prospectiva Estratégica” – Versión 4.0 – Buenos Aires, Argentina, 2014.
[xiii] Ibídem.
[xiv] Ibídem.
