Anticipación Estratégica y Gestión de Riesgos. El Mayor Desafío del Liderazgo Moderno

1. El foco de análisis

La principal demanda actual y futura de nivel claramente estratégico para todo líder y ejecutivo, tanto en el campo del actuar privado como público, puede sintetizarse en la imperiosa necesidad de lograr continua y permanentemente una eficiente GESTIÓN DE RIESGOS.

Es conveniente decir que en ciertos campos, como por ejemplo las funciones indelegables de todo Estado moderno (nos referimos a salud, educación, seguridad, entre otras) aparece un término para la mejor y más efectiva funcionalidad del Estado que se conoce como PREVENCIÓN.

No entraremos aquí en el debate acerca de si estos dos términos son equivalentes, similares o aproximados. Simplemente, diremos que a los fines de este escrito, podemos considerar a ambos como similares, sobre todo en su dinámica anticipativa, es decir, en su buscada posibilidad de operar y actuar ANTES QUE OCURRAN las cosas.

2. El origen que posibilita su operación

La posibilidad de gestionar eficientemente riesgos y de prevenir son, en realidad, logros a buscar. Por ello intentaremos descubrir la ruta,el camino, el proceso que puede llevarnos desde un punto de origen hasta esa posibilidad.

El punto de origen, de valor conceptual por encima de su característica operativa, lo hemos denominado ANTICIPACIÓN ESTRATÉGICA. Y es necesario explicar su significado. Por anticipación entendemos directamente la habilidad para detectar lo que puede ocurrir a futuro, antes que esto ocurra. En otras palabras, adelantarnos a los acontecimientos. El uso del término “estratégica” que adjetiva a la anticipación, intenta focalizar estos esfuerzos por adelantarnos a lo que aún no ocurre, en aquellas cosas que pueden afectar sensiblemente nuestros intereses, planes y metas.

Es necesario desarrollar algunas ideas fundamentales alrededor de este concepto. La primera, es que la anticipación estratégica debe orientarse no solo al corto plazo (introducirnos “un poco” en el futuro) sino también en el plazo más largo posible, pues las necesidades estratégicas de toda organización, sus planes, sus procesos financieros, sus políticas de talento humano (entre otros aspectos primordiales) no se resuelven ni modifican en un instante. De hecho, hoy trabajamos en “cuatro tiempos hacia el futuro”: cortísimo, corto, mediano y largo plazos.

La segunda idea que deseamos remarcar es que la anticipación estratégica debe ser continua. Es decir, aun cuando hoy nos anticipemos a un futuro próximo, mañana deberemos repetir el esfuerzo pues la dinámica de cambio y transformación que el mundo actual (y sin dudas, el mundo futuro) nos propone así lo obliga.

Tratemos de reconocer, por lo menos en sus aspectos salientes, el proceso que desde la demanda de anticipación estratégica nos podría  llevar a la capacidad de prevenir y gestionar riesgos.

3. Un cambio cultural

Innumerables observaciones y análisis nos indican que estamos acostumbrados –y entrenados, posiblemente- para actuar reactivamente. Es decir, para atender rápidamente a los problemas, pero una vez que éstos se han presentado. Es más, la mayoría de las enseñanzas, capacitaciones y similares nos llevan a fortalecer esa conducta, sin darnos cuenta que al “esperar para reaccionar” hemos perdido total y definitivamente la capacidad de anticiparnos estratégicamente. Y además, hemos perdido también la oportunidad de gestionar los riesgos, pues ya no nos enfrentamos a ellos, sino a los “riesgos configurados”, que no significa otra cosa que operar conflictos desarrollados.

Cabe referenciar que desde las más evolucionadas teorías de conflictos, estos tienen tres estadios o momentos: la prevención, la administración y la solución. Nuestra cultura, nuestros textos, nuestros aprendizajes están -en el mejor de los casos- orientados a la administración y solución de conflictos, pero nada se dice, nada se aprende en términos de prevención.

Y este es el cambio cultural que debemos darnos. Salir de la actitud reactiva (con toda su instrumentación, modelos, software y demás) para dirigirnos a una cultura y la correspondiente actitud proactiva, anticipativa, preventiva.

En otras palabras, debemos enfocarnos y concentrar nuestros mejores esfuerzos en crear, prevenir, construir; y no gastar tiempos y energías en corregir, reparar, reconstruir, salvo cuando no quede otra alternativa.

4. El stress de la incertidumbre

Incertidumbre y cambio son las dos características principales y permanentes de la dinámica social, política, económica y de seguridad de estos tiempos. Y seguramente, estos factores de alto impacto crecerán y serán más fuertes en el futuro.

Quienes lideran y dirigen organizaciones públicas y privadas de todo tipo, si se ven “atacados” por estas dos tendencias pesadas que nombramos, podrán sufrir diversos efectos que impactarán muy negativamente en sus instituciones y en sus equipos humanos. No nos extenderemos en algo ya conocido, pero creemos importante referir por lo menos algunos de esos efectos que tenemos que evitar ocurran:

• Parálisis y abandono; resignación; metas cortas (supervivencia)
• Actitud claramente reactiva y defensiva
• Pérdida de la iniciativa
• Pérdida de eficacia/efectividad
• Decisiones bajo presión de urgencia, no de importancia
• Creciente lentitud y baja calidad de respuestas

¿Por qué nos sucede esto? Claramente, porque aún estamos inmersos en una visión que corresponde más a la mitad del Siglo XX que a hoy. En aquellos tiempos y antes, la dinámica de cambio era mucho menor, más “suave”. Entonces, basarse en un concienzudo análisis del pasado para proyectarse hacia el futuro (que no sería muy distinto al presente en ese  momento) era un buen camino, una buena propuesta de pensamientos estratégico.

Si quisiéramos sintetizar de alguna manera cómo pensábamos y actuábamos, podríamos decir que:

• Teníamos un profundo conocimiento del pasado
• Conocíamos muy poco el futuro. Vivíamos con una alta “ignorancia del futuro”
• Para intentar “reconocer” cómo sería el futuro, apelábamos a la proyección de patrones históricos (tendencias) o pronósticos (forecast)
• Nuestra forma de pensar nos hacía elaborar normalmente un futuro “único” y no analizábamos la posibilidad de futuros múltiples
• Por ello, rara vez estudiábamos otras alternativas de futuro

Surge hoy, ya adentrados en el Siglo XXI, un interrogante: ¿cuánto de lo dicho se sigue haciendo, enseñando, practicando en la actualidad?

Y de ese interrogante se desprende, a modo de corolario, otro: ¿qué grado o nivel de anticipación estratégica tenemos o manejamos hoy para tomar nuestras decisiones?

Veamos cómo podemos hacer para lograr la tan ansiada anticipación estratégica que nos permita lograr una eficiente prevención y gestión de riesgos.

5. Cómo hacerlo

Sin dudas, estamos hablando de lograr la capacidad de penetrar en el futuro, de intentar deducir, descubrir, “imaginar” qué puede pasar hacia adelante, y luego mediante evaluaciones cualitativas muy profundas, qué impactos (negativos o positivos) podrían tener esas ocurrencias sobre nuestros intereses y metas.

Cabe entonces aplicar y reconocer la capacidad de anticipación de esa actividad intelectual, cada vez más sofisticada, a la que conocemos como Inteligencia Estratégica. Aclaremos ahora que bajo esta denominación incluimos a otras descripciones muy conocidas en el mundo corporativo, como inteligencia de negocios, competitiva, tecnológica, etc.

Todas estas versiones aparentemente específicas no son más que matices del concepto y la actividad principal que mencionamos en la primera frase del párrafo precedente. Por ello, a partir de este momento nos referiremos exclusivamente a la inteligencia estratégica (que reconoceremos con la sigla IE) y a temas directamente relacionados.

¿Qué es IE? Son muchas las definiciones y conceptualizaciones que podremos encontrar. Antes, es imperioso agregar aquí un comentario. Decimos que la mayor parte de la bibliografía y conceptualizaciones acerca de inteligencia y sus niveles proviene del mundo de la Defensa y en particular, de los cenáculos militares. En este sentido, la visión desde ese nivel de los gobiernos y de los roles de las organizaciones militares circunscriben y restringen el concepto de inteligencia a sus actividades específicas.

Sin embargo, podemos rescatar un concepto suficientemente claro (desde la óptica de la acción gubernamental) de lo que puede entenderse por IE:

Toda aquella información que responde a los requerimientos de los Gobiernos Nacionales para tener una visión global actual y futura de los asuntos políticos, económicos, diplomáticos y militares, que es necesaria para la preparación de políticas y planes en los niveles nacional e internacional. Este es el nivel superior de la inteligencia derivada de la información obtenida sobre el conjunto de áreas más amplia posible en respuesta a las  necesidades percibidas por los gobiernos nacionales a través de todo el espectro de asuntos militares, diplomáticos, políticos y económicos.

Estos conceptos que, como anunciamos, surgen del lenguaje de la alta política, la defensa y los cuerpos militares, es hoy (como muchas otras áreas y conocimientos surgidos de los cuerpos castrenses) incorporado y valorado por todo tipo de organizaciones, empresas e instituciones públicas y privadas.

Refiriéndonos al mundo corporativo, y parafraseando la segunda frase del concepto de IE dado más arriba, podríamos enunciar de manera general que entendemos por IE a aquello que…

”Es el nivel superior de la inteligencia derivada de la información actual y futura obtenida tras el proceso de recolección, evaluación y análisis, sobre el conjunto de áreas más amplia posible en respuesta a las necesidades percibidas por las organizaciones a través del análisis y evaluación de todo el espectro de asuntos políticos, sociales  y económicos nacionales e internacionales y la evaluación de su impacto sobre nuestros intereses y metas.”

Obviaremos en este trabajo el rol, la capacitación, entrenamiento y el desempeño que se exige y espera de los analistas de IE, pues es un tema de tal importancia que merece un escrito específico. Solo mencionaremos que dichos analistas deben tener una formación y entrenamiento en investigación científica y de campo de altísimo nivel, llegando en muchos casos a enfrentar la necesidad de diseñar sus propias herramientas metodológicas, pues las existentes no son apropiadas o suficientes.

Seguramente, el lector se preguntará en este momento ¿cómo se hace IE? Pues bien, tenemos la ventaja de contar con una disciplina científica, suficientemente desarrollada y probada, que nos permite penetrar en el futuro con un nivel adecuado de rigor científico. De ella hablaremos algo seguidamente.

6. Prospectiva e Inteligencia

En el párrafo anterior mencionábamos una disciplina útil para la IE. Se trata de la Prospectiva, área del conocimiento que nace a mediados del Siglo XX y que hoy ha demostrado su fortaleza y utilidad. Pero ¿Qué es prospectiva? Acercaremos algunas ideas.

• La prospectiva o investigación de futuros es el estudio sistemático de posibles condiciones del futuro.
• Incluye el análisis de cómo esas condiciones podrían impactar sobre nuestros intereses y metas.
• También incluye el análisis de cómo esas condiciones podrían cambiar como resultado de la aplicación (por parte nuestra o de terceros) de políticas y acciones, y las consecuencias de éstas sobre nuestros intereses y metas.
• La prospectiva puede orientarse a problemas grandes y complejos, o a otros de pequeña escala; puede focalizarse en un futuro cercano u otro distante; puede proyectar las condiciones posibles, o las deseadas; y puede combinar todas estas posibilidades.
• Se considera a esta disciplina como “de alcance universal” pues puede ser útil y aplicable a prácticamente todas las actividades y necesidades humanas.

Como puede comprobarse en los tres primeros apartados citados, la prospectiva fue diseñada desde su origen para facilitar una amplia, abierta y holística penetración en el futuro, y permitir así la evaluación de sensibilidades, riesgos y oportunidades. Por ello, hoy cada vez que se trabaja seriamente en IE, se apela fundamentalmente a la prospectiva, aunque secundada por otros planteos metodológicos apropiados.

7. Los productos críticos

¿Es posible, en una síntesis apretada e incompleta, describir cuáles serían los productos más importantes de esta IE basada en prospectiva? Si, por supuesto. Y solo haremos mención directa de algunos de ellos, sin entrar en mayores detalles, pues su propia denominación entendemos que es suficiente. Podemos obtener, entre otras cosas:

• Mapas (o listados) de RIESGOS a futuro
• Mapas (o listados) de OPORTUNIDADES a futuro
• Determinación de los puntos o niveles críticos de tolerancia (PCT) para cada variable o indicador a futuro
• Facilidad de elaboración de Sistemas de Alerta Temprana (SATs)
• Diseño y selección de Indicios de Pre-configuración (IPC), que son la llave de la Gestión de Riesgos
• Diseño de Escenarios Críticos (a veces denominados escenarios catástrofe)
• Diseño de Escenario Óptimo, que operará como Matriz Referencial de Calidad permanente
• Posibilidad de seguimiento, evaluación y actualización de estrategias y planes, de manera sencilla.

8. A modo de epílogo

Trataremos de resumir nuestras ideas principales:

1. La demanda mayor a líderes y ejecutivos es la Gestión de Riesgos
2. Para lograrla, debemos obtener y mantener una anticipación estratégica eficiente y continua
3. La anticipación estratégica requiere penetrar ordenada y científicamente en el futuro
4. Esta penetración y evaluación de los futuros posibles es la actividad conocida como Inteligencia Estratégica
5. El soporte científico de mayor eficiencia y calidad para penetrar el futuro (para hacer IE) es la prospectiva
6. De esta manera, podremos decidir ANTES que ocurran las cosas, y dejar de reaccionar frente a los hechos
7. Además del conocimiento y habilidades necesarias, lograr la anticipación estratégica y aprovecharla exige un profundo cambio cultural.

Después de esta lectura, quizás nos aparezcan  interrogantes, sobre todo a nivel de profesionales en casi todas las ramas del saber:

¿Cuánto de esto sabemos?

¿Cuánto de esto sabemos hacer?

¿Cuánto de esto aplicamos y utilizamos?

Autor: Mag. Eduardo R. Balbi,  Presidente de la Red EyE – Escenarios y Estrategia- en América Latina. Director General de ANTICIPARSE. email: e.balbi@anticiparse.org; eduardorbalbi@gmail.com. Buenos Aires, agosto de 2010. Actualizado en marzo de 2018.

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