Anticipación Estratégica y Gestión de Riesgos 2018

Autor: Mag. Eduardo Raúl Balbi

RESUMEN

La Anticipación Estratégica (1) (para este escrito AE) se ha desarrollado, ha crecido y tomado un lugar muy importante en los últimos diez años. Sin embargo, es un concepto poco transmitido, informado y utilizado por los sectores público y privado.

AE es la clave principal de la prevención (en todas sus aplicaciones), de la más desarrollada gestión de riesgos y de la conservación o incremento del balance estratégico. Sin AE, solo podrá reaccionarse frente a crisis, conflictos, emergencias y diversas situaciones, pero jamás impedirlas, anticiparse, prepararse para ellas. AE es el corazón de la Inteligencia Estratégica moderna. Es la base más importante para el diseño de políticas y de estrategias, y para el planeamiento estratégico.

Este escrito dará algunas ideas y referencias acerca de AE, tal como la hemos construido y aplicado en los últimos diez años y hasta hoy, fines de 2018.

ABSTRACT

The Strategic Anticipation (for this paper in Spanish AE) has been developed, has grown and taken a very important place in the last ten years. However, it is a little and poorly transmitted concept, informed and used by the public and private sectors.

AE is the main key to prevention (in all its applications), of the most developed risk management and of the conservation or increase of the strategic balance. Without AE, you can only react to crises, conflicts, emergencies and various situations, but never prevent them, anticipate, prepare for them. AE is the heart of modern Strategic Intelligence. It is the most important basis for policies and strategies design, and for strategic planning.

This paper will give some ideas and references about AE, as we have built and applied it in the last ten years and until today, end of 2018.

ADVERTENCIA HISTÓRICO-FORMAL

Hace algunos años, publiqué en www.academia.edu y otras plataformas (también están publicados ahora en este sitio web), cuatro artículos que de alguna manera están fuertemente conectados entre sí y han sido muy requeridos y consultados. Sin embargo, el tiempo transcurre y la dinámica de cambio, innovación y transformación que vivimos, obliga a revisar y actualizar (cuando no, a eliminar y reemplazar) nuestras propias propuestas. Esta necesidad de revisión es lo que comienza a constituirse en la saludable atención a “la obsolescencia del conocimiento”.

Por esta razón, he creído oportuno redactar el presente trabajo, generando una suerte de “modernización” y ampliación del concepto y operatividad de la Anticipación Estratégica ya presentado, y centrar el mayor –aunque no el único- esfuerzo en su utilidad para la gestión de riesgos.

Para evitar confusiones, detallo seguidamente los cuatro escritos anteriores mencionados:

1. “La gestión estratégica corporativa y sus principios fundamentales”. Balbi, 2012

2. “El triángulo virtuoso de la gestión estratégica corporativa”. Balbi, 2012

3. “La Anticipación  Estratégica  Continua; el nuevo desafío de la Inteligencia Estratégica”. Balbi, 2012

4. “Bases para la creación y montaje de un Centro de Anticipación Estratégica (CENAE)”. Balbi, 2013

Otra acotación que merece hacerse, es que en dichos escritos se referenciaban distintos sitios web. Pues bien, todos ellos han sido presa de la modernización y el cambio, y hoy (a fines de 2018) nuestro único sitio web institucional válido que ustedes pueden consultar es www.anticiparse.org Todos los anteriores ya no existen o tomaron otros rumbos.

También han desaparecido algunos de mis correos electrónicos citados. El que sobrevive y es vigente es:  eduardorbalbi@gmail.com

Our web site:  www.anticiparse.org

Our e-mail:  eduardorbalbi@gmail.com 

1. ALCANCE Y LÍMITE DE ESTE TEXTO

El lector encontrará una suerte de relato sintético que avanza de manera suficientemente organizada desde un enfoque filosófico motivador, hasta aspectos mucho más concretos del campo y utilidad de la AE.

En otras palabras, una síntesis discretamente ordenada de temas, conceptos, propuestas, utilidades y ventajas del desarrollo instrumental y operativo de la AE.

Pero como se menciona, se trata solo de una apretada síntesis. Cada uno de los acápites tratados a continuación podría tener un desarrollo mucho mayor (de hecho, conceptual e intelectualmente lo tienen) pero hemos querido reducirlos a su mínima expresión para que este documento sea una suerte de introducción general al tema.  

2. INGRESANDO AL COMPLEJO MUNDO DE LA ANTICIPACIÓN ESTRATÉGICA

En ánimo de ser breves, traeremos una cita que nos ha iluminado constantemente. Se trata de un breve texto que es parte de un libro absolutamente esencial para los analistas estratégicos y de inteligencia, los planificadores y los asesores en el campo político/estratégico. Hablamos del increíble texto (realmente, un tratado de características cuasi incunables) de I. M. Bochenski, titulado “Los métodos actuales del pensamiento” (2); el autor dice:

“El mundo puede ser pensado como un conjunto de configuraciones.  Más aún: el mundo es en sí mismo una configuración enorme, desarrollada en sumo grado, en el que todo lo que es o puede ser está unido a lo demás por una serie infinita de relaciones.”

Nótese que en este texto se mencionan, en el particular lenguaje filosófico y especial del autor, ideas como:

• La complejidad
• Las múltiples configuraciones posibles, que interpretaremos como escenarios
• El “macro-escenario mundial”
• El desarrollo, que nuevamente nos lleva a la complejidad, pero también a la dinámica, el cambio, la innovación, y otros conceptos por el estilo.
• Lo que es, como reflejo del presente y de los diagnósticos históricos
• Lo que puede ser, como la “apertura de los futuros múltiples”
• Las redes, o maraña, de relacionamiento e interacciones.

En esencia, este texto dado poco tiempo ANTES que naciese la prospectiva, nos introduce con una claridad sorprendente en la necesidad de investigar el futuro, y para nosotros, es uno de los orígenes (en realidad, una suerte de génesis conceptual) de lo que hoy conocemos como Anticipación Estratégica.

Es decir, debemos operar científica y filosóficamente para reducir, todo lo que nos sea posible, la inmensa incertidumbre acerca del futuro y sus consecuencias. Hacia allá intentamos ir.

3. EL PODER, SEGÚN TOFFLER

Alvin Toffler, prospectivista de gran prestigio recientemente fallecido, en uno de sus mejores libros “El cambio del poder” (3) describe que ese poder se basa en tres cosas o parámetros:

• Riqueza
• Violencia
• Conocimiento

En un muy simple “juego de valoración estratégico” podrían preguntarnos:

a) “los malos” (narcotráfico, terrorismo, crimen organizado,…)

• ¿Tienen riqueza? La respuesta es SI
• ¿Tienen alguna limitación para utilizar la violencia? La respuesta es NO
• ¿Tiene conocimiento (esto es información e inteligencia)? La respuesta es SI

b) El Estado (en general, cualquier Estado):

• ¿Tienen suficiente riqueza para luchar contra el delito? La respuesta es NO
• ¿Tienen alguna limitación para utilizar la violencia? La respuesta es SI (gracias a Dios….)
• ¿Tiene conocimiento (esto es información e inteligencia)? La respuesta es,,, DEBERÍA TENERLA, PUES ES SU ÚNICA POSIBILIDAD DE ÉXITO

Una vez más, queda demostrada la imperiosa necesidad de la AE y el “mandato moral” que significa montarla y desarrollarla.  

4. LA HISTÓRICA MANERA DE PENETRAR EN EL FUTURO

Desde mucho tiempo atrás, y apoyados en los métodos que podríamos denominar “clásicos” de investigación científica (como el hipotético – deductivo, por ejemplo) se consolidaron dos metodologías para penetrar en el futuro: la proyección y el pronóstico. Ambos casos merecen algunos comentarios.

a) El método de proyección

Simplemente, se basa en la data histórica y mediante formulaciones matemáticas, se generan comportamientos a futuro del indicador o variable estudiado, lo que habitualmente denominamos “tendencia”.

Conviene asentar una de las tantas definiciones conceptuales de esta propuesta: “posible comportamiento a futuro de un indicador o variable, asumiendo la continuidad de su patrón histórico” (Balbi, 1988).

En este sentido debemos aclarar que esta metodología puede ser entendida como “si todo sigue igual”, o bien, el desarrollo situacional del “nada cambia”.

Esto era aceptable hasta los primeros años del Siglo XX, en que la dinámica de cambio y transformación del mundo tenía una velocidad suave y digerible. Pero a partir de mediados de ese siglo (o del fin de la segunda guerra mundial) las cosas cambiaron drásticamente. Esta nueva dinámica fue uno de los motivadores esenciales para el nacimiento de la prospectiva a fines de los años 50 y principios de los 60.

Sin embargo, aún hasta hoy se sigue pensando que construyendo las mencionadas tendencias, tendríamos una visión “certera” del futuro. Técnicamente, elaborando un Escenario Tendencial, no sería necesario hacer otras investigaciones.

Cabe acotar que para que una tendencia elaborada desde la data histórica se realice tal como fue proyectada, deben darse una serie de condiciones. Mencionaremos solo tres:

• El comportamiento, dinámica e interacción de la totalidad de los elementos componentes del indicador o variable proyectada, a futuro deberán operar y funcionar exactamente igual que en el pasado.
• La interacción y dinámica del indicador o variable proyectado con la totalidad del entorno y sus variables e indicadores /tanto endógenos como exógenos) deberá ser en el futuro exactamente igual que en el pasado.
• Como este método se basa en su totalidad en la data histórica, no considera, y por lo tanto no acepta, nada nuevo que cambie las condiciones operativas históricas.

Por lo tanto cabe preguntarse cuán válido es un análisis tendencial, y sobre todo, cuánta penetración en el futuro puede aportar. Dejamos a los lectores las respuestas.

Este pensamiento, totalmente errado y peligroso, sigue gobernando muchas de las propuestas y sistemas de planeamiento en todos los órdenes. Y los resultados reiterados de fracaso están a la vista. Y más aún, debido a que en la inmensa mayoría de los casos, las bases de datos usados (incluidos los modernos “big data”) son cuantitativos, pero no existe la misma disposición de información cualitativa. Y se ha demostrado que a altos niveles estratégicos, las variables e indicadores cualitativos son más en cantidad y de mucho mayor peso que los cuantitativos. En otras palabras, la información disponible es incompleta y pobre, por más que el big data nos entregue millones de datos.

b) El método de pronóstico

Esta propuesta no es un método en realidad, sino la consideración que expertos en ciertos temas hacen acerca de la evolución y comportamiento de dicho tema en el futuro. Para poder describir nuestro pensamiento al respecto, usaremos tres ejemplos de pronósticos realizados en distintas épocas por individuos reconocidos por su nivel de conocimientos y experiencia:

• No hay probabilidad que el hombre pueda utilizar la fuerza del átomo (Dr. Robert Milliken, Premio Nobel de Física, 1923) Nota: 22 años después, las bombas atómicas sobre Hiroshima y Nagasaky)
• «Nunca se fabricará un avión más grande que éste», un ingeniero de diseño de Boeing, deslumbrado al ver el Boeing 247, con capacidad para10 pasajeros, en 1933. Nota: hoy, nuevamente aviones supersónicos y aviones de más de 600 pasajeros
• «El spam estará resuelto en dos años», Bill Gates, en 2004. Nota: el Spam sigue infectando y creando problemas en nuestras computadoras y otros aparatos de última tecnología, 14 años después de esta afirmación…..

Nuestro análisis es que los expertos que han emitido esos juicios hacia el futuro, se basan –obviamente- en sus conocimientos y experiencias adquiridos en el pasado, y que de alguna manera, no han sido tan acertados en cuando a analizar las dinámicas del futuro.

Por lo tanto, también se observa que a medida que avanza el tiempo, las propuestas de los expertos tuvieron vida más corta, y fueron desmentidos por la realidad muy rápidamente.

En síntesis, para poder penetrar en el futuro con rigor científico y metodológico, y así lograr la anticipación estratégica continua no podemos quedarnos con las dos propuestas mencionadas, sino que debemos recurrir a la prospectiva estratégica y sus variantes y aplicaciones modernas, como veremos en otros acápites más adelante.

5. ANÁLISIS, INFORMACIÓN E INTELIGENCIA

Tomando en parte lo dicho en el acápite anterior, y haciendo una síntesis general de los procesos de investigación en todos los niveles que llevamos comúnmente a cabo, podríamos decir que, movidos por la herencia de procesos basados en un gran análisis del pasado y del presente, pero en una débil y a veces superficial visión hacia el futuro, actuamos habitualmente de la siguiente manera:

• Mucho conocimiento del pasado
• Muy poco conocimiento del futuro
• Proyección de patrones históricos (tendencias)
• Diseño de un futuro único

En cambio, la experiencia y el análisis de incontables fracasos y “abandonos” de los diagnósticos y proyecciones, nos llevan a sugerir que en líneas muy generales, el trabajo de investigación hacia el futuro debería basarse en las siguientes características:

• Análisis de múltiples futuros
• Diseño y estudio de diversas alternativas de futuro
• Detección, análisis y operación de Riesgos y Oportunidades a futuro
• Diseño y montaje de Sistemas de Alerta Temprana
• ANTICIPACIÓN continua y acción intelectual proactiva

Lo propuesto es un cambio fundamental, que implica una suerte de cambio y evolución cultural, en el sentido de los enfoques y funcionalidad de las investigaciones, sus paradigmas, sus propuestas y sus bases metodológicas.

6. DEMANDAS ACTUALES DEL “MERCADO”

Durante los últimos quince años aproximadamente, fuimos prestando mucha atención a las características que nos planteaban quienes demandaban estudios de prospectiva, estudios de futuro, alguna forma de anticipación para ser usadas en sus planteos y diseños estratégicos, operativos y cotidianos.

De esa manera, fuimos comprendiendo que una presunta dispersión de las demandas ponía en serias dificultades la búsqueda de soluciones en base a procesos metodológicos largos, complejos, muy estructurados y por lo tanto ciertamente rígidos. Nos explicaremos mejor. La suma cualitativa de las mencionadas demandas y un fuerte intento de sistematización que nos permitiese dar respuestas coherentes y efectivas, nos ha permitido sintetizar las solicitudes en los aspectos que se mencionan seguidamente. En otras palabras, se nos pide (se nos exige….) que las soluciones que propongamos:

• Sean prácticas
• Sean realistas
• Sean eficientes
• Duren el menor tiempo posible en su proceso
• Permitan atender a diversas demandas y sus particularidades
• Permitan adaptarse a diversos ámbitos, recursos y limitaciones

Lo expresado en los párrafos anteriores nos llevó a asumir una tarea enorme, difícil y compleja, la cual no sabíamos si seríamos capaces de satisfacer. Se trataba de revisar, de replantear, de dar nueva forma al basamento o plataforma metodológica disponible.

En otras palabras, con los métodos conocidos hasta ese momento y complementados con otras herramientas metodológicas, en un sistema general de “prueba y error” (tuvimos la fortuna de ser convocados varias veces, y poder utilizar esas convocatorias como verdaderos “laboratorios de diseño”) fuimos dándonos cuenta que teníamos que desarrollar nuevas cosas, atender a nuevos desafíos y buscar otras formas más flexibles, más particularizadas, más “maleables” y adaptables para responder a las mencionadas demandas.

Iniciamos así el esfuerzo de encarar los diseños metodológicos que “el mercado” nos estaba requiriendo. Pero al mismo tiempo, debimos considerar que los logros que se obtuviesen, pudieran atender y responder a la atención particularizada que surge de los tiempos estratégicos.

7. LOS TIEMPOS ESTRATÉGICOS

Desde la óptica estructural y dinámica de AE, estamos obligados a considerar al menos cuatro tiempos estratégicos. Sabemos que dimensionar en extensión temporal cada uno de ellos es casi un atrevimiento, pues cada situación genera sus propias mediciones y evaluaciones, pero para dar una idea primaria y genérica, marcaremos algunos espacios temporales para cada tiempo. Esta “cuadriga temporal” se compone de:

• Cortísimo plazo (entre unos muy pocos días, y normalmente no más de un mes)
• Corto plazo (desde el cortísimo plazo y normalmente, no más de un año)
• Mediano Plazo (normalmente, hasta tres años)
• Largo plazo (tan lejos en el futuro como se desee)

De una manera también general, podemos analizar cada uno de esos tiempos estratégicos desde distintas visiones y demandas. Hemos intentado sintetizar los resultados en la siguiente tabla:

El resultado de lograr instrumentar esta tabla nos dio muchas luces para varios procesos. Como puede verse en su contenido, cada tiempo estratégico tiene sus particularidades y en cada caso deben considerarse distintas condiciones.

Pero también debemos tener en cuenta que el análisis de estos cuatro tiempos estratégicos debe hacerse continuamente atendiendo a los siguientes parámetros.

• El análisis y la evaluación de estos tiempos deben ser en simultánea, pues ellos transcurren también en simultaneidad.
• Además, deben ser analizados y evaluados de una manera conjunta y vinculante, pues cada uno se relaciona, interactúa y recibe influencias de los otros.
• También debe evaluarse su capacidad de interacción, pues si se los analizase aisladamente no se detectarán los efectos de dicha influencia mutua.
• Y por supuesto, deben ser analizados en su operación, funcionalidad y mutua influencia de manera secuencial a lo largo del tiempo.
• Por último, mencionamos que todas esas “lecturas” que se hacen de los tiempos estratégicos deben sufrir revisiones y actualizaciones permanentes y continuas, pues en todos los casos son complejos procesos dinámicos.

La suma y combinación de los temas hasta aquí expresados nos llevó a introducirnos en un análisis de los verdaderos alcances del concepto general de Pensamiento Estratégico. Comentaremos seguidamente nuestros hallazgos, más allá de la conceptualización tradicional.

8. EL “NUEVO CAMPO” DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

En ese esfuerzo, fuimos detectando que debíamos concentrarnos en tres diferentes puntos de vista. Uno, relacionado con la estructura y amplitud del abordaje investigativo y metodológico; otro, relacionado con una suerte de “habilidades humanas” de análisis que deben ser reconocidas, entrenadas y utilizadas; y por último, el rol de la AE continua. Seguidamente, listaremos los aspectos más importantes dentro de cada campo.

a) Bases de la estructura y amplitud del abordaje investigativo y metodológico

En esta parte de nuestra conceptualización del alcance del pensamiento estratégico moderno, sugerimos orientar los esfuerzos investigativos y de análisis (con sus correspondientes apoyos metodológicos), en los siguiente aspectos (o miradas) principales, aunque no son los únicos ni excluyen otras observaciones.

• Mantener constantemente una visión holística, integral y dinámica
• Realizar continuamente una lectura de la complejidad, sus estructuras y funcionalidades
• Analizar siempre características y consecuencias de la dinámica de cambio. Su ritmo, dirección, consecuencias
• Utilizar siempre un adecuado análisis sistémico (tanto de sus propuestas formales como los referidos desde distintas escuelas a los sistemas blandos, difusos o borrosos)
• Analizar, reconocer y evaluar continuamente los cuatro tiempos estratégicos fundamentales (cortísimo, corto, mediano y largo) y otras estructuras temporales que sea menester considerar
• Asegurar el diseño y revisión metodológica permanente

b) “Habilidades humanas” de análisis que deben ser reconocidas, entrenadas y utilizadas

En este campo, hemos recogido largas, frondosas y llamativas experiencias propias y de terceros. Y las hemos sintetizado en tres grandes aspectos, que entendemos generan “la conducta” y “las habilidades” de los analistas estratégicos y de inteligencia.

• Asegurar continua y permanentemente el uso combinado y simultáneo de TRES lógicas. Lógica formal (4); lógica fluida (5); y lógica borrosa o difusa (6)
• Utilizar permanente e integradamente tres procesos de acercamiento al futuro: deducción; inducción y abducción
• Aprovechar al máximo tres «entregas» del cerebro humano (tres prestaciones o capacidades que deben ser convertidas en habilidades analíticas, y que la tecnología aún no ha podido imitar): Capacidad de interpretación; capacidad de simular (futuros, escenarios, eventos de ruptura, otros); capacidad de especular controladamente (sobre las consecuencias de las simulaciones sobre nuestros intereses y metas, entre otras aplicaciones)

c) El rol de la Anticipación Estratégica

En este campo mencionaremos brevemente ideas principales, pues en el acápite que sigue definiremos y daremos más contenido al tema de AE.

Debemos decir que la anticipación estratégica es un LOGRO, un resultado que debe buscarse e instrumentarse. Solo si se lo logra, sus buenos efectos en términos de prevención, de gestión de riesgos y de mantenimiento o incremento del balance estratégico serán posibles. Por ello, aquí y como parte del pensamiento estratégico, solo mencionaremos a la AE de la siguiente manera:

“Anticipación Estratégica es la capacidad para analizar continuamente el futuro y detectar anticipadamente riesgos y oportunidades que cada futuro posible podría provocarnos, permitiendo a los decisores y ejecutivos decidir, planificar y operar en tiempo y forma para cumplir sus objetivos y proteger sus intereses”                         (E. Balbi)

De esta forma hemos tratado de reflejar nuestra visión del alcance actual del pensamiento estratégico. A continuación, iremos agregando algunas ideas, propuestas y conceptos para “aterrizar” su aplicación, sobre todo en relación con el campo de la AE.

9. ENTONCES ¿QUÉ ES ANTICIPACIÓN ESTRATÉGICA?

Más allá de la definición esbozada en el punto anterior y como fuera anunciado antes en este escrito, AE es un logro, un resultado que debe ser buscado, implementado, desarrollado.

Y en la concepción y diseño de los procesos para lograrla, los puntos mencionados de nuestra visión y alcance del pensamiento estratégico son cruciales. Uno de los aspectos más importantes es el análisis simultáneo y combinado de los cuatro tiempos estratégicos.

Otro de los aspectos imprescindible es la capacitación y entrenamiento de los analistas, sobre todo en metodologías, herramientas y procesos analíticos modernos y muchas veces diseñados “ad hoc”. Diremos ahora que la AE puede evaluarse, “medirse”, desde dos ópticas principales:

• EL GRADO DE AE
• LA PROFUNDIDAD DE AE

Entendemos por GRADO de AE, el logro concreto de AE para cada uno de los tiempos estratégicos y a la vez, para el caso bajo análisis. Su evaluación puede hacerse mediante algún rango escalar. A modo de ejemplo, se muestran dos rangos habitualmente usados, uno “mínimo” y otro “máximo”:

Como se explicó, normalmente se elaboran al menos dos mediciones. Una, referida al tiempo estratégico principal considerado, y otra, referida al grado de AE en relación con el tema investigado.

Entendemos por PROFUNDIDAD de AE la cantidad, calidad, tipología y alcance de las variables e indicadores de entorno endógeno y exógeno considerados como base de la AE. En otras palabras, si nos quedamos restringidos a un análisis puramente endógeno (es decir solo y dentro del tema investigado) seguramente las conclusiones y decisiones que se tomen serán pobres y estarán sujetas a cambios, impactos y transformaciones provenientes del entorno exógeno, y sus consecuencias pueden ser muy graves.

En el gráfico que sigue se trata de sintetizar estos temas, sobre todo con los cuatro “mandamientos analíticos” que se mencionan allí, y las dos últimas “sugerencias operativas” que son muy importantes.

Como ha sido ya mencionado, este escrito es una breve síntesis de todo un complejo proceso y actividad propia de los tiempos modernos. Para concluir, reflejaremos ahora parte de los desarrollos metodológicos realizados por nosotros, todos los cuales cuentan con Registros de Propiedad Intelectual de validez internacional.

10. ALGUNOS DE NUESTROS DISEÑOS METODOLÓGICOS

 La Inteligencia Estratégica moderna (incluso en sus diversos énfasis, como sus utilizaciones a nivel nacional, de defensa o de seguridad ciudadana, entre otros), en su búsqueda de una permanente y eficiente ANTICIPACIÓN ESTRATÉGICA CONTINUA, requiere disponer de una verdadera caja de herramientas metodológicas diseñadas especialmente para los fines buscados. Durante los últimos años hemos trabajado en esa línea, con excelentes resultados.

En este acápite mencionaremos algunas de las herramientas metodológicas disponibles (existen otras no mencionadas aquí). Este conjunto metodológico es hoy la estructura fundamental de la Prevención (en todos los campos y áreas), la Gestión de Riesgos y el Mantenimiento e Incremento del Balance Estratégico, que son las principales demandas en los sectores público y privado a los niveles decisorios y ejecutivos.

 1. Método MACO Versión 3.0: método de análisis y evaluación de conflictos, a través de una serie de indicadores organizados en “la estática” y “la dinámica” de toda relación conflictiva

2. Método MAPER Versión 5.0: método de análisis y evaluación de las percepciones de actores. Dado que todos los seres humanos operan y actúan desde sus particulares y subjetivas realidades –movidas fundamentalmente por las percepciones que esos actores tienen de las situaciones, las interacciones y comportamiento de otros actores- este método tiende a deducir anticipadamente conductas y actitudes de los actores involucrados en una interacción, y en casos extremos o importantes, detectar los denominados “escenarios psicológicos de alta criticidad”

3. Método FLASH Versión 3.0: método de prospectiva y anticipación estratégica que permite tomar decisiones en horas para la prevención, o en su caso, el manejo, de crisis y emergencias en el cortísimo y corto plazo

4. Método MEYEP Versión 4.0: método de Prospectiva Estratégica y Planeamiento Estratégico para el mediano y largo plazo. Diseñado para realizar la totalidad del proceso de penetración, análisis y evaluación de escenarios de futuro y eventos de ruptura, obteniendo entre otras cosas los mapas de riesgos y de oportunidades a futuro, y continuar con la totalidad del proceso de planeamiento estratégico para alcanzar el denominado “escenario apuesta” (objetivo estratégico general a alcanzar en un determinado tiempo)

5. Método RYO Versión 4.0: método que permite detectar y obtener los riesgos y oportunidades a futuro de todo tipo de escenarios futuros, de la potencial ocurrencia de Eventos de Ruptura y de todo otro análisis de futuro

6. Método BEYOP Versión 3.0: método de análisis y aprovechamiento de oportunidades de futuro en relación con los procesos de balance estratégico.

7. Método MESAT Versión 3.0: método para el diseño, montaje y puesta en funcionamiento de Sistemas de Alerta Temprana, herramienta imprescindible para asegurar la anticipación estratégica continua y para la prevención y la gestión de riesgos

8. Método CENAE Versión 3.0: método para el diseño, montaje y entrenamiento de Centros de Anticipación Estratégica Continua, en todo tipo de organizaciones públicas y privadas

9. Método MEPECAP Versión 3.0: método específico para el diseño de políticas nacionales o públicas (especialmente indicado para Defensa y Seguridad, y para Seguridad Pública y Ciudadana) y de elaboración del planeamiento estratégico prospectivo por diseño de capacidades.

Además de los mencionados, hemos desarrollado otros métodos, que cubren otras necesidades respondiendo a demandas concretas actuales, como:

• Método Prospectivo para la Modernización de las organizaciones y de la Gestión Pública y Privada
• Método de Prospectiva Organizacional, para el diseño a futuro de las organizaciones de todo tipo, su estructura, funcionalidad, talento humano y competencias, y otros aspectos pertinentes
• Método de Prospectiva para el Ordenamiento Territorial y Urbano a mediano/largo plazo

11. A MODO DE EPÍLOGO

Accionar preventivamente o solo reaccionar “apagando incendios”, esta es la elección que debemos hacer. Una larga tradición de reacciones, arreglos, parches, son parte de nuestro pasado en todos los órdenes.

Pero hay otro camino. El proactivo. El de la prevención. El de la verdadera Gestión de Riesgos. El del mejoramiento continuo del Balance Estratégico. El que se basa y opera en la prevención de conflictos. El que utiliza permanentemente adecuados y eficientes sistemas de Alerta Temprana. Sabemos cómo hacerlo. Existen las metodologías y herramientas efectivas y probadas.

Surge entonces el gran interrogante:  ¿POR QUÉ NO VAMOS POR ESE CAMINO?

Datos curriculares y de contacto del autor

Eduardo Raúl Balbi es Capitán de Fragata de Infantería de Marina (Argentina) en situación de retiro voluntario. Graduado como Oficial de Comando y Estado Mayor de IM. Posee un Máster en Relaciones Internacionales; es Diplomado en Altos Estudios Estratégicos, Diplomado en Metodología de Estudios Prospectivos y Diplomado en Comercio Exterior. Ha realizado numerosos cursos, seminarios y talleres dentro de su especialidad.

Su actividad institucional principal se relaciona con el cargo de Presidente de Anticiparse.Org, organización dedicada a la investigación, docencia y asesoramiento en temas relacionados con el amplio campo de la Anticipación Estratégica.

Creó y dirigió la Red EyE (Escenarios y Estrategia) en América Latina, y que llegó a contar con 28 Nodos en la región (2000 – 2017).  Además, es miembro del Consejo de Fundadores de la Red Latinoamericana de Estudios Prospectivos.

Fue miembro del Comité de Planificación del Millennium Project (1997 – 2007), de la World Future Studies Federation (2005 – 2008), e investigador de Pugwash Conference on Sciences and World Affairs (1991 – 2002).

Se desempeña habitualmente como conferenciante en centros, universidades y foros de Argentina y otros países. Ha sido profesor en postgrados de universidades argentinas y latinoamericanas.

Es reconocido como experto en Metodología Prospectiva, en construcción, análisis y evaluación de escenarios, en Management Estratégico, en Prevención de Conflictos, en Seguridad y en Gestión de Riesgos. También es reconocido como uno de los mayores expertos en Prospectiva aplicada a la Inteligencia Estratégica y de Negocios.

Se desempeña permanentemente como Asesor y Consultor de empresas y organizaciones públicas nacionales e internacionales, Organismos Internacionales y Agencias Gubernamentales.

Ha diseñado una docena de métodos vinculados a aplicaciones prospectivas. Entre ellos el Método MEYEP de Prospectiva Estratégica. El Método MEYEP ha sido adoptado por el Gobierno de Perú a través del CEPLAN, como la base metodológica fundamental de su Método de Planeamiento Estratégico obligatorio para todo el sector público y territorios.

Además ha publicado numerosos artículos en diarios y revistas especializadas y capítulos en libros multiautores, es coautor de tres libros y editor de un libro electrónico sobre Metodología Prospectiva, entre otras actividades relacionadas.

Teléfono celular: +54911 3628 6448

Correo electrónico: eduardorbalbi@gmail.com

Sitio Web: www.anticiparse.org

(CV disponible a solicitud)

NOTAS

1. La denominación de Anticipación Estratégica y su contenido tal como se presenta en este escrito posee Registro de Propiedad Intelectual de validez internacional a nombre de este autor. The name of Strategic Anticipation and its content as presented in this paper has an Intellectual Property Rights with international validity in the name of this author
2. BOCHENSKI, I. M. (1981).“Los Métodos Actuales del Pensamiento”; (primera edición en castellano 1957), Edit. RIALP, Madrid, decimocuarta edición española.1981.
3. Toffler, Alvin, “El cambio del poder”, Plaza & Janes Editores S.A., Barcelona, 1990
4. Sugerimos el texto de Irving M. Copi “Introducción a la Lógica”, publicado originalmente en1953. Usamos la traducción al español publicada por Editorial Universitaria de Buenos Aires en 1999.
5. Sugerimos una serie de textos relacionados de un autor muy productivo y creativo, Edward De Bono. En general, los relacionados con pensamiento lateral.
6. La lógica borrosa o difusa fue formulada en 1965 por el ingeniero y matemático Lotfi Asker Zadeh. El diseño de los “sistemas blandos” (o soft systems en inglés) fue de Peter Chekland. “La metodología de los sistemas suaves en acción”, Grupo Noriega Editores, Editorial Limusa, México, 1994. Otro texto importante es “Pensamiento de Sistemas, Práctica de Sistemas”, misma editorial, 2010.