Una necesidad vital, no resuelta eficientemente
INTRODUCCIÓN
La experiencia empírica (3) de decenas de aplicaciones concretas de procesos de producción de Inteligencia Estratégica, de Negocios, Competitiva y de Estudios de Prospectiva orientados a la anticipación, a la resolución de problemas y a la Planeación Estratégica, da como resultado sorprendentes mediciones y conclusiones.
A los fines que interesan en este trabajo, algunas de las conclusiones más importantes obtenidas pueden ser sintetizadas de la siguiente manera:
a) Conclusiones descriptivas:
1) Las organizaciones e instituciones tienen, de manera más o menos organizada, algún tipo de “banco de datos”.
2) Es común encontrarnos con que las organizaciones tienen “demasiados” datos, muchos de los cuales no son realmente útiles para estudios estratégicos, y a la vez carecen de diversos datos de altísima significación para este tipo de análisis.
3) En algunos casos, estos bancos de datos han sido adquiridos en el mercado, y por lo tanto son estandarizados (esto significa que no han sido adaptados o “particularizados” a las necesidades propias de la organización que lo adquiere).
4) En otros casos, han sido producto de desarrollos propios o contratados específicamente, pero con la característica principal de “almacenamiento” antes que de “funcionalidad operativa” o de uso.
5) En general, estos bancos de datos solo contienen “datos propios o específicos” del giro del negocio o procesos “intrínsecos” de la organización, pero no contienen datos o “historia” de la evolución del entorno y circunstancias particulares de cada tiempo.
6) Estos bancos contienen datos históricos (del pasado), fundamentalmente (cuando no exclusivamente) de base o medición cuantitativa. No se han encontrado, por lo general, bancos de datos de base cualitativa (4).
7) En general, estos bancos de datos solo “acumulan” datos con poco o ningún proceso de clasificación, organización o discriminación, ni tampoco con procesos de análisis, y mucho menos de “interpretación” (5).
8) Ha sido muy raro encontrar procesos automatizados o instrumentados con continuidad para realizar las proyecciones o extrapolaciones hacia el futuro de los datos acumulados.
9) También hemos encontrado diversas aplicaciones orientadas a “gobernar” o administrar los flujos de información (conocidos en inglés como “data warehouse”) con innumerables variantes, pero que solo hacen eso: administrar diversos flujos de información a distintos usuarios o niveles.
10) En general, ha sido raro (y nos referimos solo a casos muy aislados e incompletos) encontrar bancos especializados, como Bancos de Tendencias Específicas y de Entorno; Bancos de Éxitos, Fracasos y Sorpresas; Bancos de Efectos o Consecuencias de diversas decisiones y acciones; Bancos de Variables e Indicadores; etc. En ningún caso encontramos organizaciones que tuviesen varios de los bancos mencionados y de otros estrictamente necesarios para análisis estratégicos y de Inteligencia.
b) Conclusiones funcionales:
1) Desde los más rancios preceptos de la investigación (7), tanto científica como aplicada a la Producción de Inteligencia o a la Planeación Estratégica, es dado reconocer algunos “principios” o paradigmas que nos indican que:
- es esencial una muy profunda comprensión del problema a ser abordado, como base para una adecuada búsqueda de su solución;
- la elaboración de un listado completo de variables e indicadores que “representen” total e integralmente el problema a ser investigado es también fundamental, para permitir luego una adecuada “selección” de las variables e indicadores que se tomarán como representación resumida de dicho problema; y
- es imprescindible contar con la información necesaria (más adelante se amplía y acota este concepto) y de calidad para iniciar una investigación, pero debe cuidarse de no caer en la tendencia de obtener TODA la información sobre un tema, asunto de alto riesgo.
2) La experiencia acumulada en muchas aplicaciones de procesos de investigación orientados a la producción de Inteligencia (de algún tipo, o para usos diversos) y otros orientados al diseño de políticas, estrategias y planes estratégicos nos permiten aseverar que el proceso de organización, obtención y estructuración de la información necesaria para comenzar una investigación, absorbió en dichos casos entre el 40 y el 60 % del tiempo disponible. En algunos casos llegó a consumir hasta el 75 % del tiempo disponible, obligando a realizar el análisis prospectivo estratégico en muy poco tiempo y con características de “urgencia”, situación para nada recomendable.
3) Lo citado en el punto anterior fue debido a la mala o inexistente organización de información encontrada en las instituciones, lo que en todos los casos obligó a un lento, tedioso, complicado e improvisado proceso de obtención, clasificación y organización de dicha información.
4) También se observó una falta de “cultura” de administración de la información esencial para este tipo de análisis, que conspiró permanentemente contra el tiempo y los esfuerzos de recolección de la información. Incluso, se observaron graves errores en las bases conceptuales acerca de la información (ver, por ejemplo, el punto siguiente).
5) En ese sentido, la tendencia común fue a obtener o almacenar TODA la información sobre el tema (o mucha), cuando en realidad en los tiempos modernos debe considerarse que frente al “exceso” de información (las más de las veces, desorganizada, no clasificada, confusa, con difícil evaluación de su calidad o confiabilidad,….) hoy debe buscarse solamente la información estrictamente necesaria para decidir.
6) Este Concepto implica, de hecho, un profundo trabajo de clasificación, categorización, preselección y selección de la información como de sus fuentes, que habitualmente no se encuentra en las instituciones y ni siquiera ha sido incorporado como concepto o idea rectora en los sistemas decisorios y de apoyo a los mismos.
7) Aún cuando predominaba la idea de “toda” la información, se observó que normalmente se disponía de información “técnica”, “administrativa”, “financiera”, “de procesos”, pero pocas veces (o ninguna, en muchos casos) se disponía de información de valor estratégico, y mucho menos de información de alta sensibilidad orientada a la producción de Inteligencia.
8) Y también es necesario decir que en muchos casos, frente al complejo problema de obtención, administración y evaluación de información, se optaba por “decidir” y “analizar con muy poca información, reemplazando la faltante por “supuestos” o consideraciones similares, que en realidad generaban “teorías” sobre el futuro, pero para nada análisis concretos y fundados.
El incentivo operativo y metodológico
Estas y muchas otras conclusiones y reflexiones obtenidas directamente del campo de aplicación nos llevaron a buscar una solución a dicha limitación, que en términos funcionales y operativos tuvo características de grave y fuertemente condicionante del proceso y de los resultados de las investigaciones y aplicaciones.
Así nació la idea de pensar acerca de la necesidad de contar con una adecuada “Infraestructura de Análisis” en las organizaciones, e incluso orientadas a dos fines diferenciados pero a la vez vinculados: una infraestructura orientada a la producción de inteligencia y otra orientada a la elaboración de planeación estratégica. O como veremos más adelante, cuáles serían los énfasis diferenciales y los aspectos comunes de ambos focos.
como parte sustancial de este incentivo, aparecía la necesidad de ANTICIPACIÓN propia de la prospectiva y obviamente de la Inteligencia, y de ambas aplicadas al diseño de actitudes y planes estratégicos PROACTIVOS, saliendo definitivamente de las conductas reactivas tradicionales.
Y también fue dramáticamente aleccionador el enorme y riesgoso costo (fundamentalmente pero no solo en tiempo) de los aspectos mencionados en las conclusiones funcionales 2, 3, 4 y 5, y el significado gravísimo de la “pérdida de tiempo” que en todos los casos significó obtener, organizar, clasificar y pre-evaluar la información y sus fuentes.
No podemos ignorar la crítica “sensación de inseguridad” que se tenía en casi todos los casos acerca del origen, la calidad, la confiabilidad de las fuentes y el contenido general de algunas de las informaciones obtenidas en esa búsqueda rápida, urgente y no organizada. Esta sensación nos acompañaba durante casi toda la investigación y nos quitaba solidez y seguridad en nuestras conclusiones.
Por último, advertimos que este escrito es una síntesis apretada y parcial del tema, que intenta poner a disposición de lectores y especialistas los conceptos y características principales del asunto, dado que no desarrolla totalmente sus aspectos de detalle, ni mucho menos los técnicos y metodológicos involucrados.
¿QUÉ ENTENDEMOS POR INFRAESTRUCTURA DE ANÁLISIS (INA)?
Llamamos Infraestructura de Análisis (a partir de ahora, su sigla provisional que proponemos es INA) a un verdadero “sistema interactivo”.
No se trata solamente de un aporte tecnológico. Tampoco es solamente un software o desarrollo informático. Tampoco es solamente un programa o proceso de administración de información o datos.
La INA es un sistema (en el más clásico de los sentidos y alcances del término) abierto, interactivo y altamente complejo.
Reúne, tecnología, información, talento humano y metodología, en una combinación dinámica, siempre en evolución, de desarrollo continuo que hoy –hasta donde sabemos y conocemos- no existe creada a tal fin y mucho menos con estas características.
Acercaremos un concepto que trata de ser una referencia descriptiva de su contenido. De esta manera:
La INA es un sistema que permite la obtención, clasificación, organización, administración, actualización constante y disposición en tiempo real de información de alta importancia y sensibilidad para la Producción de Inteligencia y la Toma de Decisiones.
¿CUÁLES SON LA NECESIDAD Y LA UTILIDAD DE LA INA?
Como ya puede haberse deducido de lo relatado anteriormente, la creación de una INA tiende a satisfacer la necesidad de disponer de información útil, oportuna, precisa y en tiempo real, para análisis de inteligencia y estratégicos, y para la Toma de Decisiones en general.
Sintéticamente, su utilidad está relacionada con la alta volatilidad de las situaciones modernas, que obligan a procesar y decidir en tiempos muy breves y en ámbitos y entornos en los que los errores se pagan muy caros.
En otras palabras, se busca que el tiempo empleado en el proceso de obtención, organización, clasificación y pre-análisis de la información sea el mínimo posible (tendiendo a porcentajes que no deberían exceder del 3 al 5 % del total de tiempo disponible), de tal manera que los equipos de análisis (incluidos los de producción de inteligencia), planeación y decisión puedan emplear todo o la mayor parte del tiempo disponible en dichas actividades, que de por sí son esenciales y fundamentales, y no como la práctica ha demostrado, que los tiempos normalmente se invierten al no disponer de una adecuada INA.
SUBSISTEMAS PRINCIPALES DEL SISTEMA INA
El Sistema INA tiene cuatro subsistemas principales que operan cada uno de ellos como verdaderos “sistemas completos y funcionales”. Estos son los que se muestran a continuación:
Como puede comprobarse, no se trata solo de tecnología e informática (aunque por supuesto, ellas son parte importante del INA), sino que es un sistema que, como ya advertimos, es extremadamente complejo. Describiremos sucintamente el alcance de cada uno de estos cuatro subsistemas principales.
Subsistema “Talento Humano”: es el conjunto de personas hábiles, capacitadas y entrenadas para administrar, clasificar, evaluar y utilizar información, y además (es lo más importante) diseñar las particularidades del INA de la organización a la que pertenecen. Estas personas deben tener, además, otras habilidades y conocimientos, como se verá más adelante.
Subsistema “Metodología”: es el conjunto de métodos, técnicas y herramientas metodológicas que una organización selecciona para su uso en todo tipo de análisis de inteligencia y estratégicos. Estas herramientas pueden ser de diseño propio o tomadas del mercado, pero constituyen la “base instrumental metodológica” de sus procesos de análisis y decisionales.
Subsistema “Información”: es el conjunto de datos, información, variables, indicadores y otros aspectos perfectamente seleccionados de antemano acerca de los cuales se obtendrá información continuamente actualizada, y sus resultados, síntesis, graficaciones y presentaciones, de manera que su utilización sea sencilla y directa por parte de los analistas y decisores. Incluye la elección, evaluación y conexión con fuentes y la automatización (hasta donde sea posible) de la actualización de dicha información en tiempo real, su registro y su “historial”.
Subsistema “Tecnología”: es el conjunto de tecnologías de comunicación, análisis, registro, archivo, procesamiento y demás funciones necesarias para que la información sea obtenida, enviada, almacenada, clasificada, registrada procesada y se encuentre disponible de manera sencilla y directa. Incluye facilidades informáticas y diseños metodológicos y científicos aplicados necesarios.
Estos cuatro subsistemas principales constituyen el núcleo funcional y estructural de toda INA. Sin embargo, la simple tenencia o disponibilidad de estos 4 subsistemas no es suficiente para considerar a una INA como un sistema realmente operativo y funcional.
Existen procesos de interacción propios, perfectamente establecidos, que deben ser planteados y desarrollados de manera profunda y a la vez secuencial para que la INA cumpla con sus funciones y responda a las expectativas que sobre ella se tienen.
PROCESOS INTERACTIVOS ENTRE SUBSISTEMAS DE LA INA
Analizaremos la secuencia básica del funcionamiento de una INA.
a) Proceso Fundacional:
Todo comienza (a diferencia de lo que podría pensarse habitualmente) alrededor de una combinación de actividades fundamentales, en las que estarán involucradas las personas dedicadas a la Dirección de la organización (los integrantes de su Sistema de Procesos Decisores) y los especialistas o analistas responsables de producir inteligencia, de llevar adelante análisis estratégicos y de alimentar con sus informes y aportes a una inteligente, oportuna y exitosa toma de decisiones.
Este comienzo no tiene que ver (por el momento) con tecnología, software, ni con ninguno de los elementos que normalmente el mercado ofrece como “soluciones mágicas” para la toma de decisiones y otros usos relacionados.
La primera tarea es doble, aunque sus actividades componentes pueden hacerse simultánea o sucesivamente.
Una de ellas consiste en la selección, incorporación y capacitación básica del Talento Humano. Es decir, el personal encargado de la producción de inteligencia y de los análisis estratégicos, incluidos los procesos de planeación estratégica respectivos.
La otra, propia y casi exclusiva de los altos niveles decisorios, es la selección de los métodos, técnicas y herramientas metodológicas que serán utilizadas en los distintos trabajos, investigaciones y estudios. De hecho, en esta selección podrán participar los miembros del subsistema Talento Humano, si éste ya está disponible en la organización.
Ahora bien, como se muestra en el gráfico más abajo, Talento Humano y Metodología (dos de los subsistemas principales del sistema INA) deben ser combinados eficientemente mediante el entrenamiento avanzado de los integrantes del subsistema Talento Humano en el uso y aplicación de las Metodologías, Técnicas y Herramientas Metodológicas seleccionadas.
Nótese que hemos empleado el término “entrenamiento avanzado”, cosa que no es accidental ni casual. Nuestra larga experiencia en el tema nos indica que todos los procesos de enseñanza y capacitación que ofrecen universidades y centros dedicados a ello, NO SON SUFICIENTES ni son aptos para el logro de personas con los suficientes conocimientos y habilidades para lograr la aplicación efectiva y eficiente de los métodos y técnicas a casos concretos.
Es por ello que hemos diseñado procesos de “entrenamiento avanzado” de analistas y funcionarios, que están siendo usados y aplicados con resonante éxito, marcando las diferencias cualitativas con los procesos habituales de capacitación.
El concepto matriz de este proceso es “enseñar haciendo” (8) , es decir, se aplica la teoría enseñada inmediatamente y por tramos al desarrollo de investigaciones y aplicaciones reales.
El resultado que se busca con este entrenamiento avanzado es que el Subsistema Talento Humano, en base al Subsistema Metodología seleccionado y a su conocimiento cabal y funcional mediante el entrenamiento avanzado, pueda definir uno de los productos “estrella” de toda INA y que constituye el corazón operativo de dicho sistema: se trata de la definición de lo que hemos denominado “categorías de análisis”.
Estas categorías de análisis constituyen el objetivo técnico y operativo buscado mediante la operación de esta primera parte, a la que por las razones que ahora son obvias, hemos denominado “proceso fundacional”.
Algunas reflexiones acerca del alcance del concepto de «Categorías de Análisis»
Es conveniente ahora, aunque de manera elemental, conceptualizar a qué llamamos en esta propuesta “categorías de análisis”.
Denominamos de esta manera al conjunto de campos, áreas, variables, indicadores, procesos y formas en que se basarán los distintos tipos de análisis y trabajos, y la forma en que la información y datos a obtenerse debe ser buscada, obtenida, procesada, organizada y presentada, incluyendo su actualización permanente.
Por ejemplo, si tomamos una aplicación dentro de Inteligencia para la Seguridad Ciudadana, podríamos seleccionar campos principales tales como: Seguridad Nacional; Seguridad Ciudadana; Fenómenos Sociales; Modalidades criminales; etc.
Y si tomamos una aplicación dentro del mundo empresarial, podríamos seleccionar campos como Mercados Específicos; Mercados Asociados; Políticas Económicas y Financieras; Normas de Calidad, etc.
A su vez, cada uno de estos campos puede dividirse en otros de mayor detalle. Por ejemplo, el campo de fenómenos sociales (dado para el primer ejemplo), puede dividirse en Crimen Organizado, Pandillas, Migraciones, etc.
Cada uno de estos puede dividirse también en variables, y algunas de éstas en indicadores.
Nótese que al decir en el ejemplo presentado “fenómenos sociales”, se ha incidido directamente en una propuesta metodológica concreta, el método fenomenológico, lo que significa que existe un interesantísimo proceso de retroalimentación (feedback) entre las categorías de análisis y el Subsistema “Metodología”, que siempre necesitará del Subsistema Talento Humano para definir dichos procesos.
Además, dentro del amplio y abarcativo concepto de “categorías de análisis” se encuentran las definiciones técnicas necesarias, tales como forma de medir o evaluar cada indicador, variable o campo; fuentes de las cuales obtener información; plazos o rutina de actualización; procesos, modelos o rutinas para el intercambio o envío de información; procesos de archivo, registro y procesamiento manuales o automáticos; formas de presentación; posibilidades de vinculación o relacionamientos de datos e información y muchos otros aspectos.
Por último, conviene referir en este momento que las categorías de análisis deben responder a los pasos, etapas y necesidades metodológicas de análisis, por lo que la información que se obtendrá por su intermedio debe estar claramente orientada a estos fines. De nada serviría información que luego no es útil metodológicamente hablando.
Dichas categorías de análisis serán el origen, el input del siguiente paso, el “proceso operativo”.
b) Proceso Operativo:
Una vez definidas las categorías de análisis, comienza el proceso de instrumentación operativa de la INA. También en esta etapa, los subsistemas componentes (Información y Tecnología) trabajan en conjunto, con un permanente flujo de retroalimentación y trabajo integrado.
En una breve explicación, durante el proceso operativo se busca y define desde qué fuentes de información usar, cómo se necesita esa información, cómo será procesada, evaluada, presentada, hasta el diseño de las tecnologías de todo tipo (incluso informáticas, modelizaciones y otras) que se usarán en el proceso. El gráfico que se muestra más abajo intenta representar ese complicado e indivisible engranaje instrumental.
Se busca en esta etapa obtener, tener siempre disponible, información útil, oportuna y permanentemente actualizada para todo tipo de análisis y procesos decisionales, sin olvidar que dicha información debe responder a las necesidades metodológicas, toda vez que se utilicen dichas herramientas intelectuales.
En otras palabras, es haber logrado crear una verdadera infraestructura de análisis, en el sentido de constituir la base fundamental de aporte de información perfectamente prevista, organizada, actualizada y procesada de acuerdo a los usos y requerimientos que se tendrán en cada oportunidad, sin que ello signifique invertir (“perder”) tiempo en su búsqueda y organización.
No entraremos en mayores detalles de estos complejos sistemas, sino que haremos una serie de referencias y comentarios orientados a dar a los lectores un panorama general más amplio y que pueda brindar una comprensión más completa del alcance de esta propuesta.
