ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA INA
Como ya fue comentado, el diseño y selección de las categorías de análisis es un elemento fundamental del sistema. También alertamos que dichas categorías deben responder a las necesidades metodológicas que se hayan determinado oportunamente.
A modo de ejemplo (breve y parcial, por cierto) utilizaremos un esquema elemental de las necesidades de información que plantea la aplicación del Método MEYEP de Prospectiva Estratégica si se lo utiliza para un análisis necesario para el desarrollo de un Plan Estratégico a Largo Plazo.
Y desde dichas necesidades, siguiendo el método en sus pasos principales, definiremos parte de las necesidades de información que se requerirían.
El comienzo: la comprensión del problema a investigar
El primer paso del Método MEYEP se denomina “Comprensión del Problema y Diagnósticos”. Sus partes y actividades se describen en detalle en el manual respectivo .
Toda organización ha enfrentado un sinnúmero de problemas a través del tiempo. De ellos, ha salido exitosamente, o a veces dificultosamente. Sin embargo, son pocos los registros que se guardan de todas esas épocas y acontecimientos. Y esto es un déficit muy grande.
Por ejemplo, no hemos encontrado en organizaciones de distinto tipo (empresas, universidades, agencias gubernamentales, organismos internacionales, etc.) archivos y bancos de datos que nos permitan usar inteligentemente el pasado.
De una manera quizás muy crítica, pero no por ello menos realista, pareciera que no hemos aprendido a utilizar las lecciones (buenas, y de las otras) del pasado. Y esto nos obliga a “comenzar de nuevo” en cada oportunidad. Este inicio permanente y repetitivo es verdaderamente una pérdida de tiempo y esfuerzo, que no produce más que problemas y limitaciones.
En este ejemplo sintético, me atrevo a preguntar a los lectores si en sus organizaciones tienen, entre otros, los archivos (los bancos de datos) de los temas que se indican en el gráfico que sigue:
Concluyendo con la organización de la información:
De la misma manera que lo comentado hasta el momento, tanto dentro del primer paso del Método MEYEP (Comprensión Del Problema y Diagnósticos) como dentro del segundo paso (Elaboración del Listado completo de Variables e Indicadores del Problema y Selección de las Variables e Indicadores Motrices) diversas informaciones son necesarias. Muchas de ellas (la mayoría) pueden ser almacenadas y procesadas de antemano, de tal modo que los analistas dispongan de ella en tiempo y forma, y sobre todo, rápida y seguramente.
Vuestras organizaciones, estimados lectores ¿poseen Bancos de Tendencias, Bancos de Variables e Indicadores, Banco de Efectos a Futuro de dichas tendencias y de los distintos comportamientos de las variables e indicadores a futuro, entre otros bancos? (ver resumen en gráfico que se agrega más abajo)
Cabe resaltar que una de las “piezas clave” del Sistema INA es el Banco de Tendencias. Realmente, no hemos encontrado ninguna organización que lo posea, dinámico, actualizado, práctico, incluso menos con mediciones o evaluaciones de impacto a futuro por campos o áreas.
Y disponer para el análisis estratégico de un buen Banco de Tendencias es analizar cómo el entorno podría incidir, impactar, complicar o ayudar a nuestra organización y sus actividades en el futuro. Es, en realidad, superar las limitaciones de diagnóstico actual del FODA, DOFA o SWAT (que no por ello deja de ser una excelente herramienta diagnóstica, pero solo eso) y tratar de visualizar cómo podría ser el entorno que rodeará a nuestra organización en los tiempos por venir.
Con la misma importancia, el Banco de Efectos a Futuro constituye la base fundamental de los Mapas de Riesgos y de Oportunidades a Futuro, aspecto absolutamente clave para una adecuada Gestión de Riesgos.
COMENZANDO EL TRABAJO PROSPECTIVO: ELABORACIÓN Y ANÁLISIS DE ESCENARIOS Y SUS CONSECUENCIAS
Los pasos 3, 4 y 5 del Método MEYEP son los dedicados a “construir» escenarios futuros y a evaluar sus consecuencias. Sus detalles, como se adelantó, pueden verse en el manual respectivo.
El paso 3 es la construcción de un Escenario Óptimo, que operará como Matriz Referencial de Calidad para poder evaluar los estados a los que se arribaría con cada escenario diseñado.
El paso 4 es la construcción, análisis y evaluación del Escenario Tendencial, es decir, aquel que se produciría si todas las tendencias consideradas se configuran tal como se lo prevé, asumiendo la continuidad del patrón histórico de comportamiento de cada variable o indicador.
El paso 5 es el que permite la construcción de diversos escenarios exploratorios y realizar un detenido análisis y evaluación de cada uno de ellos, y luego facilita estudiar los impactos sobre cualquiera de los escenarios elaborados de diversos “hechos portadores de futuro” (eventos de ruptura).
Una vez más, el aprovechamiento de los antecedentes y de información actualizada es muy importante, pero habitualmente no disponemos de ella organizadamente. Una vez más: ¿vuestras organizaciones tienen administrada y disponible la siguiente información?
En este punto, al finalizar los estudios del paso 5 del Método MEYEP PODEMOS DECIR QUE TERMINA EL TRABAJO DE OBTENCIÓN Y ELABORACIÓN DE Inteligencia Estratégica, de Negocios o competitiva.
Solo a modo de resumen descriptivo, mostramos una lista de productos que surgen de la combinación de una buena INA, con el trabajo de evaluación y estudio que los analistas realizan con dicha información.
- Una muy clara comprensión del problema
- Precisos diagnósticos de evolución histórica y de estado actual
- Una selección de tendencias pertinentes y análisis de su impacto en la estructura del problema
- Un glosario que ajusta precisamente el significado, alcances y límites de cada término utilizado
- Un escenario óptimo (ideal lógico)
- Un escenario tendencial
- Diferentes escenarios exploratorios o alternos
- Listados de efectos para diferentes causas
- Valores críticos de tolerancia (positivos o negativos) para cada variable
- Selección de hechos portadores de futuro y análisis de sus impactos
- Diversos Mapas de Riesgos, con sus respectivas prioridades y categorías
- De dichos mapas, se obtiene la Identificación de perfiles o características de actores que podrían provocar dichos riesgos o que podrían tener intención o interés de aprovecharlos, deducidos del juego de sus intereses percibidos
- Mapas de oportunidades, con sus respectivas prioridades y categorías
- De dichos mapas, se obtiene la Identificación de perfiles o características de actores que podrían generar dichas oportunidades o que podrían tener intención o interés de aprovecharlas o cooperar, deducidos del juego de sus intereses percibidos
Podemos decir, entonces, que la INA dedicada a Inteligencia podría finalizar en este momento. Sin embargo, una INA dedicada a apoyar los procesos decisorios y de Planeación Estratégica debe ser extendida por lo menos en algunas partes más.
INGRESANDO EN EL PROCESO ESTRATÉGICO
Con la información obtenida en los momentos anteriores, continuamos con el proceso de definiciones estratégicas y de elaboración de la denominada “Cadena de Planeación” (10) .
Nos concentraremos en una de las actividades más importantes (si no la vital de todo líder) que es, en los altos niveles de dirección, la Gestión de Riesgos.
No existe posibilidad de realizar una adecuada (y sobre todo anticipada) Gestión de Riesgos si no se dispone de –como mínimo- los Mapas de Riesgos a Futuro, obtenidos en los pasos anteriores.
Pero esta compleja gestión necesita de más información continuamente. En el gráfico que sigue se mencionan escuetamente solo algunos de los “bancos de datos” que se necesitan para realizar la gestión de riesgos.
También es imperioso el análisis y aprovechamiento “inteligente» de la historia (propia y ajena). Para ello es necesario organizar dicha información. En otro escueto y parcial ejemplo, comentamos las “cosas” (en términos de información sensible) que necesitamos “tener a mano”:
Criterios básicos de administración de una INA:
Como los lectores podrán imaginar, todo Sistema INA debe ser organizado, administrado, diseñado, creado y particularizado para cada organización.
Seguidamente mostramos algunos de los temas a ser considerados en este proceso de organización y administración de una INA:
En consecuencia, y a modo de epílogo de esta presentación, podemos decir que la necesidad de las organizaciones de disponer de excelentes Sistemas INA es vital, clara y absolutamente demostrada.
Al mismo tiempo, comprobamos que nada de lo que se dispone hasta la fecha se aproxima al concepto de un Sistema INA.
Queda entonces un desafío, una tarea emergente a ser resuelta: el diseño y creación del Sistema INA que cada organización precisa.
INFORMACIÓN ADICIONAL
¿Es posible “estandarizar” un Sistema INA?
Esta pregunta nos ha sido efectuada por varias personas que han accedido –por lo menos en sus etapas preliminares- a esta investigación. Y la respuesta no es simple, mucho menos directa. Veamos.
En parte, podemos suponer que algunas cosas, algunos procesos, algunos productos de toda INA pueden sistematizarse y estandarizarse. Esto es parte de la respuesta.
Pero en realidad, esta parte a ser estandarizada es posterior a los diseños particulares de cada sistema INA, en función de los procesos, decisiones, metodologías y estilos de cada organización.
Experiencias preliminares y de consultas a expertos en diseños y elaboración tecnológico-informáticas nos han mencionado que puede llegar a ser más complicado intentar adaptar (“customizar”) un producto estándar a un cliente determinado, que diseñar desde el comienzo el producto ya formulado “a medida” de un determinado cliente.
No podemos avanzar más en este sentido, pues no existen ni siquiera “demos” o “betas” de sistemas INA. Solo la experiencia y el tiempo darán sus conclusiones.
Pero sí podemos advertir y alertar en que muchos productos «estandarizados” que aparecen en el mercado, terminan siendo una carga y una molestia a sus compradores, pues no están adaptados a sus necesidades particulares.
Y también hemos comprobado que la “customización” de esos productos estándar suele ser complicada, extremadamente onerosa y no siempre efectiva, pues los diseñadores conocen la “filosofía” de elaboración de su producto, pero desconocen totalmente los enfoques y necesidades de los clientes.
¿Existen fuentes de datos e información disponibles para vincularlas a un Sistema INA?
Este sí que es un tema delicado y de difícil resolución. En general, algunas fuentes existen, pero otras ni siquiera han sido desarrolladas.
En consecuencia, parte del esfuerzo de un Sistema INA será la búsqueda y carga de datos, obtenidos de distinta manera.
Nuestra experiencia, consultando a organizaciones proveedoras de datos de distinto nivel (organismos oficiales de gobiernos, empresas especializadas, cámaras u organizaciones por sectores, universidades, etc.) nos dicen que los datos que buscan, producen, almacenan y distribuyen son aquellos que, o bien algún investigador o usuario ha solicitado alguna vez, o de alguna manera, son datos que se consideran necesarios o funcionales para algún tipo de estudio.
Pero la parte más importante de sus respuestas es que “si no se le piden datos específicos, ellos no los buscan”. Por lo tanto, una de las tareas emergentes del montaje de un sistema INA es la coordinación con las posibles fuentes de datos acerca de la búsqueda y administración de los que la INA necesita. Tarea que no es sencilla, ni rápida, y además, puede tener un costo.
En otro sentido, debe desarrollarse la base tecnológica que permita el intercambio de información entre analistas, el flujo automatizado (toda vez que sea posible) de la actualización de datos desde las fuentes a los bancos del INA, y otra cantidad bastante importante de facilidades tecnológicas necesarias.
Un detalle sumamente importante es el de las negociaciones necesarias para lograr que las fuentes (previamente seleccionadas por su solidez, oportunidad, confiabilidad, y otros parámetros de evaluación) envíen en tiempo y forma los datos a los bancos del INA.
Un Sistema INA que queda desactualizado, no solo no aporta lo que se requiere de él, sino que es un verdadero peligro, pues induce a analistas y decisores a utilizar datos obsoletos o impropios.
¿Un sistema INA permite siempre la ANTICIPACIÓN?
Un buen Sistema INA permite, siempre, ahorrar tiempo (o si se prefiere “no perder demasiado tiempo en buscar, organizar y preparar la información para los análisis”).
Ahora bien, esto no significa directa y relacionalmente que al ahorrar tiempo se haya logrado una buena anticipación. Explicaremos mejor este punto.
Si la información es de base histórica y solamente descriptiva y diagnóstica, habremos conocido muy bien el pasado y tendremos –en el mejor de los casos- un buen diagnóstico del presente. Pero no nos habremos anticipado al futuro que aun no llega.
Los datos históricos y actuales son estrictamente necesarios y muy útiles, pero no son suficientes para lograr una adecuada anticipación que permita una conducta estratégica proactiva.
Solo si el Sistema INA es concebido desde la metodología prospectiva y desde sus herramientas metodológicas, el mismo será un sistema que permita lograr una anticipación adecuada.
Y una vez lograda dicha anticipación, si el sistema INA no es actualizado constantemente y en tiempo real, la anticipación obtenida se perderá en muy poco tiempo.
Por ello, la anticipación se logra con un planteo metodológico definido, que modela al sistema INA, y a un trabajo de actualización y seguimiento constante y eficiente.
¿Quiénes definen el perfil de un Sistema INA?
Por las razones indicadas especialmente en el Proceso Fundacional de un Sistema INA, los responsables primarios del diseño del perfil del sistema INA de una organización son tanto los directivos, como los investigadores, analistas y especialistas de dicha organización, que serán los usuarios directos de la INA, una vez operativa.
De este perfil, elaborado por las personas mencionadas, surgirán distintas tareas y áreas de trabajo. En un primer listado podemos mencionar:
- Consolidación de la base metodológica a utilizar
- Determinación de los datos e información que dicha metodología requiere
- Búsqueda y evaluación de fuentes posibles
- Solicitudes de información no disponible en fuentes externas
- Diseño de la forma en que la información debe ser obtenida y presentada
- Diseño de las características y prestaciones de la tecnología e informática
- Diseños tecnológicos necesarios
- Diseños informáticos necesarios
- Sistemas de prueba y consolidación
- Creación y elaboración de la normativa y todo tipo de elementos que permitan la administración eficiente
- Otros….
Lo expuesto indica que deberán constituirse verdaderos equipos de trabajo para el desarrollo de un sistema INA, sobre todo hasta que su nivel de operatividad haya sido comprobado y eficiente.
UN PENSAMIENTO FINAL
La necesidad ha sido claramente detectada. La carencia de una INA ya sabemos lo que produce, en términos de eficiencia y tiempo. La solución también ha sido diseñada.
Lo que resta es una verdadera decisión estratégica de las organizaciones, que sigue un antiguo lema de la Administración de Empresas:
…….“tómalo, o déjalo”………
NOTAS:
- Este trabajo es un Sumario Ejecutivo Descriptivo de una investigación mayor, que si bien desarrollada, se la ha dejado abierta para aportes y modificaciones. Tanto este trabajo como la investigación de referencia al “Estado del “Arte” en que se encuentra, poseen Registros de Propiedad Intelectual. El contenido de este trabajo puede ser utilizado y citado, bajo la condición de referir su origen, su autoría y la fuente, y respetar en un todo los Derechos de Propiedad Intelectual y otros derivados y asociados.
- Ver dirección de contacto del autor al final de este artículo.
- Nos referimos a los resultados de muchas decenas de estudios y aplicaciones llevadas a cabo o dirigidas por el autor en ámbitos como empresas, organizaciones comerciales e industriales, universidades, diversas Agencias Gubernamentales, Organismos de Inteligencia y otras instituciones, frente a temas diversos y necesidades también distintas.
- Nos referimos en particular a variables e indicadores que no pueden ser medidos cuantitativamente (por alguna forma de uso “matemático”) y que requieren del uso (entre otros) de rangos escalares diseñados “ad hoc” para cada uno de ellos. A modo de ejemplo, todo análisis de percepciones de actores en los más diversos campos (economía; política; seguridad o inseguridad; etc.) complejo de por sí, no encuentra en las instituciones bancos de datos diseñados para esos fines.
- El autor sostiene, en base a una larga experiencia de décadas en el campo de la Inteligencia (tanto estratégica como de seguridad y de negocios) que las funciones cerebrales de interpretación y especulación, que constituyen el “alma mater” de la producción de Inteligencia, aún no han sido imitadas ni reemplazadas por ningún diseño tecnológico o informático, y por ende, constituyen el aspecto diferencial fundamental entre lo que en el mundo empresarial podría definirse como “Business Information” (a lo que en el mercado se conoce y vende como Business Intelligence) y la verdadera Business Intelligence, que necesita inexorablemente de analistas preparados y entrenados para ser producida.
- En un sentido estricto, desde el denominado Ciclo de Inteligencia, la administración de flujos de información NO ES Inteligencia, sino un paso previo. Es más, los líderes y dirigentes necesitan mucha más Inteligencia que Información. Por lo tanto, a juicio del autor (basado en la experiencia práctica y en el estudio teórico de los alcances y contenidos de la Inteligencia) aún el más sofisticado sistema de Data Warehouse no llega a ser ni siquiera Inteligencia Básica. Por otra parte, debemos alertar sobre un riesgo directo de los sistemas de administración de flujos de información. Dado que ellos se basan en gran medida en protocolos de habilitación y restricción de acceso de las personas a la información, se supone que los líderes son quienes tienen las mayores habilitaciones y las menores restricciones de acceso a la información. Luego, este enorme cúmulo de información que les llega a los líderes, los coloca directamente en un alto riesgo estratégico que ha sido definido (por el autor) como “desinformación por saturación de información”.
- Téngase en cuenta que en este momento hablamos de todo tipo de investigaciones, o mejor, de cualquier método de investigación (incluida la Prospectiva) pero considerando también los métodos tradicionales usados en Ciencias Naturales y Sociales y sus más variadas aplicaciones.
- En nuestra Red Escenarios y Estrategia en América Latina decimos que la Prospectiva se aprende con un 20 % de teoría y un 80 % de práctica. Y agregamos que los investigadores y analistas deben realizar al menos dos a cuatro trabajos completos antes de ser reconocidos como “entrenados”. Estos valores marcan la diferencia entre un proceso tradicional de capacitación y uno de entrenamiento avanzado.
- Balbi, Eduardo Raúl, “Manual del Método MEYEP de Prospectiva Estratégica” Versión 3.0, Buenos Aires, 2010, editado por el autor en Formato electrónico, con Registro de la Propiedad Intelectual actualizado.
- No definiremos aquí en detalle el concepto de Cadena de Planeación, pero desde la Prospectiva Estratégica sostenemos que es vital manejar y hacer operativo este tema. En síntesis, se trata de elaborar Planes Estratégicos (esquemáticos) a Largo Plazo, derivados de ellos elaborar Planes Operacionales a Mediano Plazo (mucho más detallados) y a estos últimos “dividirlos” en los Programas de Acción Directa (anuales o bianuales como máximo) que contienen la totalidad de los elementos que permiten su instrumentación real.
Autor: Mag. Eduardo R. Balbi, Presidente de la Red EyE – Escenarios y Estrategia- en América Latina. Director General de ANTICIPARSE. Mail: e.balbi@anticiparse.org; eduardorbalbi@gmail.com. Buenos Aires, enero de 2012. Actualizado a principios de 2018
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