¿Por Qué Investigar el Futuro?

Posiblemente, muchas personas responderán a esta pregunta de una forma u otra, desde posturas deterministas (nada puedo yo cambiar en el futuro), pasando por las “fatalistas” (todo está escrito), para llegar a las incrédulas (es imposible conocerlo) un punto común presentan con la fuerza de una constante: no vale el esfuerzo de intentarlo.

Nuestra postura es diametralmente opuesta, y está probada científicamente. Trataremos de expresarla en pocas palabras.

En realidad, siempre construimos el futuro. Todos nosotros, para nosotros y para terceros. Si hacemos muy bien las cosas que debemos hacer, estaremos construyendo nuestro “mejor futuro”; si las hacemos regular o mal, una vez más estaremos construyendo nuestro futuro, pero seguramente no tan bueno como el anterior; y si no hacemos nada, también estaremos construyendo nuestro futuro, esta vez por inacción. Lo que equivale a decir que “otros construyeron mi futuro, porque yo no lo hice”.

Por tanto, la investigación acerca del futuro para poder lograr construcción de “nuestro” futuro es una obligación, un deber y una demanda de las generaciones siguientes. La Prospectiva es la disciplina que ha conseguido convertirse en la herramienta clave de esa construcción del futuro deseado y posible, y en particular, sus últimos desarrollos que arriban a la llamada Prospectiva Estratégica constituyen el basamento fundamental del liderazgo y del management modernos.

«El éxito es una extraña geometría que se produce cuando se interceptan adecuadamente la preparación, junto a la previsión y la oportunidad«. Balbi y Carballido

¿Qué es Prospectiva?

Hugues de Jouvenel afirma que la Prospectiva se apoya en tres postulados: el primero, el postulado de la libertad, el segundo, el del poder y el tercero el postulado de la decisión.

Eduardo Rivera Porto comenta, sobre estos postulados, que la libertad es la convicción que se tiene de que el futuro no está determinado, sino que al contrario permanece abierto a una pluralidad de futuros posibles. En otras palabras, el futuro no es algo ya hecho, y que no puede ser el objeto de conocimiento sensible ni de profecías exactas. Aparece el concepto de “opciones múltiples”, entendido como la posibilidad de configuración, a futuro, de un escenario de entre un conjunto de futuros posibles.

Al aceptar que el futuro es el dominio de la libertad, comprendemos  que es al mismo tiempo el dominio de la potencialidad entendida como base del poder. No es el futuro un dominio de la fatalidad. Aquí irrumpe la necesidad humana de intervenir en la marcha de la historia, de administrar su progreso en lugar de dejarlo al oscuro juego de las fuerzas de «la naturaleza» que las arreglaría a través de reglas o equilibrios fundamentales.

Por último, la decisión es la posibilidad de seleccionar -con la libertad del primer postulado y con el poder o la factibilidad de su ejercicio (segundo postulado)- cómo intervenir frente al futuro que es formulado como hipótesis de evolución del pasado y de sus tendencias «pasadas», se tiene la posibilidad de seleccionar, de tomar una opción y no otras para modelar el futuro que más convenga. Aquí la libertad se vuelve necesidad, y dicha necesidad deviene en acción.

Decouflé, en su libro «La Sociología de la Previsión», comenta que “hablar de futuro” puede tomar seis formas del discurso teórico-práctico. Las resumimos en una tabla:

El profesor Barel argumenta que la prospectiva tiene dos enfoques complementarios. Por un lado el Cognitivo o Exploratorio y por otro lado el Normativo o Decisional. En el primero, la prospectiva es un instrumento que confiere opciones, información y da un horizonte al planeamiento. En el otro es la reflexión para la comparación de futuros, la evaluación, la previsión, el seguimiento de los cambios, el diseño del futuro deseado y a la vez, da un marco sumamente adecuado para la toma de decisiones.

Michel Godet ha acuñado fuertes conceptos que entrelazan a la prospectiva, la estrategia y el planeamiento estratégico. Veamos algunos de ellos:

La anticipación no tiene mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la acción. Esa es la razón por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente indisociables.

Los conceptos de prospectiva, estrategia y planificación están en la práctica íntimamente ligados, cada uno de ellos conlleva el otro y se entremezclan; de hecho, hablamos de planificación estratégica, de gestión y de prospectiva estratégica.

Esta es, sin duda, la razón por la cual se difunde la expresión de prospectiva estratégica desde finales de los años ochenta.

¿Cómo podríamos pensar en actuar como un estratega sin «mirar a lo lejos, a lo ancho, a lo profundo; tomar riesgos, pensar en el hombre» tal como lo hace la prospectiva y así lo comenta Gaston Berger? (1964).

¡Por supuesto que sería imposible! Y, en sentido inverso, para Gaston Berger «contemplando el futuro se transforma el presente»; de este modo la anticipación invita a la acción. Para nosotros, el asunto es evidente, la prospectiva resulta muy a menudo estratégica. En caso de no serlo por los avances que provoca, sí por la intención que lleva. Y la estrategia se vuelve necesariamente prospectiva si desea iluminar las opciones que comprometen el futuro.

Frente al futuro, los hombres tenemos la elección de adoptar cuatro actitudes:

• El avestruz pasivo que sufre el cambio,
• El bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez éste se ha declarado,
• El asegurador pre-activo(2) que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que la reparación sale más cara que la prevención,
• El conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios deseados.

Obviamente, la prospectiva aporta un camino organizado, metodológico, progresivo para adoptar las dos últimas actitudes, en particular, la proactiva.

Por último, en esta apretada e incompleta síntesis, recordemos que Bertrand de Jouvenel nominó a la prospectiva como “el arte de la conjetura”. Sobre esta visión, trabajaremos con un juego de interrogantes.

“…el riesgo da posibilidad de prever y se basa en nuestro conocimiento de las variables involucradas; la incertidumbre puede llevar incluso a la imposibilidad de prever…” Eleonora Barbieri Massini

Interrogantes hay ¿Qué respuestas tendrán?

Hoy, los interrogantes se multiplican, azotan a las organizaciones y a sus líderes, y muchas veces colocan a dichas estructuras en situaciones de desconcierto, desazón, parálisis e inacción, o las inducen a tomar caminos equivocados.

A esta crucial dinámica que conocemos desde hace largo tiempo, se agregan hoy procesos propios de este estado de “modernización” que suman al complejo escenario mayor dinamismo, mayores desafíos, más incertidumbre, pero simultáneamente, más oportunidades.

¿Es correcto, entonces, decir que los escenarios de las organizaciones públicas y privadas modernas son más difíciles o peores que los de otras épocas? Nuestra opinión es, claramente, NO. Al contrario, al final del túnel parecen ser más sencillos, más “manejables”, más flexibles. Eso sí, son indudablemente distintos, y también, más riesgosos. Y allí está la clave de este asunto.

En otras palabras, no podemos ni debemos (como dicen los estrategas clásicos) prepararnos para la guerra que ya se libró, sino para la batalla del porvenir. En esencia, se trata de entender los nuevos paradigmas, utilizar otras herramientas, y más que intentar ver, lograr “prever”. No parece necesario pensar más ni mejor. Simplemente, se trata de “pensar distinto”. La prospectiva nos allana el camino.

Si aceptamos que el futuro es incertidumbre, debemos comprender que dicho futuro plantea, permanentemente, muchos interrogantes a una empresa u organización. Negarlos, es ignorar los desafíos y oportunidades que el futuro nos plantea. Negar nuestra propia acción en pos de los objetivos buscados, es ceder la libertad de acción, y en términos prospectivos, “permitir que otros construyan nuestro futuro”. Equivocar el planteo, o el análisis, o la búsqueda de soluciones a esos interrogantes es, como mínimo, errar el camino y perdernos en el bosque de las dudas y los errores.

Pero ¿cuáles son esos interrogantes, desde una visión estratégica? Mencionaremos algunos que, por constituir experiencias repetidas y compartidas, se acuñan como los motivadores básicos del pensamiento estratégico de las empresas y organizaciones modernas, incluidos los países.

• ¿Cuánto futuro tiene en el futuro esta empresa u organización, aún exitosa, si se mantiene actuando de la misma manera?
• ¿Cuán buena será mañana, una buena estrategia de ayer o de hoy?

Otra “familia” de interrogantes, ya más cercanos a las necesidades propias del pensamiento estratégico, aparece inexorablemente. Se trata de encontrar “los jalones” que marquen el camino, en medio de la niebla. Los interrogantes a los que nos referimos son, por ejemplo:

• ¿Qué cambió?
• ¿Qué cambiará?
• ¿Qué debo intentar lograr que cambie?
• ¿Qué debo tratar de impedir que cambie?

Como podrá observarse, estos últimos ya se dirigen a “orientar la acción”, para lo cual es imprescindible el desarrollo de estrategias claras, flexibles, innovadoras, creativas, y sobre todo dirigidas a “construir nuestro futuro”. En otra palabras, un desarrollo profundo de prospectiva estratégica.

Historia, Experiencia, Prospectiva

Mucha tinta se ha consumido en reflexiones sobre el valor de la historia, el peso de la experiencia, la “solidez” del conocimiento acumulado. Permítasenos incursionar con algo de atrevimiento en estos conceptos. Al respecto, y desde una visión nuevamente prospectiva, podemos acotar:

La historia. Más que apegarnos y aferrarnos a la historia para repetirla sucesivamente, debemos incursionar en ella de manera inteligente, pues su enseñanza más útil es poder extraer las lecciones que la historia nos da. Surgirá inmediatamente una pregunta: ¿cómo hacerlo? Bien, se trata de analizar lo ocurrido en el pasado, ver con detalle intereses, objetivos, estrategias, actores, interacciones (entre otras cosas) y sobre todo, el contexto en que se desarrolló el caso estudiado. Y luego, además de obtener las conclusiones pertinentes, realizar el esfuerzo de comparar ese caso con la realidad presente y los escenarios de futuro. Solo de esta forma podremos aprovechar lo aprovechable de la historia, y detectar los cambios operantes y por venir, para adaptar nuestras estrategias a ellos. Compárese esta propuesta con los interrogantes enunciados más arriba, y veremos que comenzamos a obtener algunas respuestas, todavía parciales e incompletas.

La experiencia. Reconocemos que es buena y saludable. Pero marcamos una advertencia. La experiencia sirve como base para encarar desafíos, pero debe ser tomada con algunas precauciones. Prima el criterio de reconocer a cada problema con sus tres características fundamentales. Todo problema es, a la vez, único, dinámico y complejo. Por ello, un error muy común, que suele tener nefastas consecuencias, es aplicar, una y otra vez, una “solución ya probada” para resolver nuevos problemas. Insistimos especialmente en la condición de “único” (esto es, original) de los problemas, que obligará a “repensar” la estrategia, más allá de anteriores éxitos. De esta manera, avanzamos un poco más en la respuesta a los interrogantes presentados.

La prospectiva. Evidentemente, esta disciplina es la que da las mejores respuestas a las necesidades de la concepción estratégica moderna, y al planeamiento (en todos sus niveles) que exige el mundo moderno. Aún concebida de manera limitada, como fuente de “información anticipatoria” o base de un sofisticado sistema de “alertas tempranas”, los aportes del “arte de la conjetura” como bautizara Jouvenel a este campo del conocimiento, es esencialmente útil y práctica.

Ahora bien, si encaramos el futuro deseado con la visión integradora de la Prospectiva Estratégica, se obtendrá, sin dudas, una respuesta integral, completa y fundada, claramente orientada a los intereses propios, con una gran posibilidad de éxito, frente a lo que hasta momentos antes, fue el tenebroso mundo de la incertidumbre.

Debemos incorporar aquí una característica hasta cierto punto novedosa de los escenarios actuales. Si bien desde siempre algunos escenarios presentaban esta característica, en los tiempos que corren, y seguramente mucho más en el futuro, la inmensa mayoría de los escenarios que deberemos enfrentar o anticipar, deben ser considerados como “escenarios duales”. Con este nombre queremos reflejar que estos escenarios nos presentarán, simultáneamente, riesgos y oportunidades. Casi no existen escenarios de “puro riesgo” o de “pura oportunidad”. En otras palabras, los “antiguos” escenarios de puro conflicto o de pura cooperación son meros ejercicios teóricos, alejados de la compleja dinámica actual.

En consecuencia, deberemos se hábiles en explotar las oportunidades y en “gestionar los riesgos”. En cuanto al aprovechamiento de las oportunidades, otro “paradigma” que ha caído es el que rezaba, respecto de ellas “tómala o déjala”. Hoy, el no aprovechar una oportunidad, en la mayoría de los casos será un gran error, pues otro actor la tomará, y en el tiempo, nos producirá una debilidad estratégica, que puede ascender a la categoría –lamentable, por cierto- de vulnerabilidad estratégica.

A su vez, la gestión de riego, un nuevo capítulo de la estrategia moderna en pleno desarrollo, se convierte de una manera muy firme, en la base intelectual y operativa de la prevención de conflictos.

El  Camino a las Concepciones Estratégicas

Pues bien, tarde o temprano, deberemos decidir nuestras políticas, estrategias y acciones. Y ellas, deberían –por lo menos, eso se espera de los líderes- conducirnos al éxito. En breve síntesis, deberemos atender a un nuevo grupo de interrogantes. Estos deben ser respondidos a cabalidad por la decisión estratégica adoptada en cada caso y también en referencia al “continuo” que es la vida de las organizaciones, y por el desarrollo y los productos del proceso de planeación. Ellos son:

• ¿Qué debo hacer?
• ¿Qué no debo hacer, pues sería un error o contraproducente?
• ¿Qué debo tratar de impedir que ocurra (o que otros hagan)?
• ¿Qué debo intentar que ocurra, para que se configure el escenario deseado? (incluye la incidencia sobre las conductas de terceros, orientada a nuestros fines)

¿Cómo avanza y qué aporta la Prospectiva Estratégica?

Si hacemos algunos cuadros acerca de las “tareas” de todo proceso estratégico, y comparamos la visión clásica con una visión netamente prospectiva, descubriremos con facilidad el aporte de esta disciplina.

En ese sentido, presentamos dos tablas, por cierto elementales y solo a modo de graficación didáctica. En la primera, con las actividades destinadas al diagnóstico de situación, y la segunda, relacionada con el diseño estratégico.

Primera parte: diagnóstico de la situación

Segunda parte: diseño estratégico

A modo de Conclusión

El título de esta ponencia contiene un interrogante: ¿por qué investigar el futuro? Ya desde la introducción acercamos algunas ideas, que concretaremos aquí.

• El futuro DEBE SER investigado
• Esta es la única posibilidad de poder decidir qué futuro construiremos para nosotros
• La construcción de “nuestro futuro” es una obligación irrenunciable.

Entonces podemos arribar a una afirmación: El Futuro Puede Construirse. Personalicemos el aforismo, y hagámoslo propio ¿podemos construir nuestro futuro?

Contundentemente, SI. Argentina es un país, una Nación y un Estado que tiene todas las potencialidades para hacerlo. Entonces, ¿qué le falta?, ¿dónde está el problema?

A nuestro juicio, y luego de haber trabajado más de una vez en este tema, consideramos que el defecto, la falencia de nuestro país (Argentina) es, en gran medida, una perversa combinación de una falla de liderazgo y gerenciamiento, y una casi inexistente participación de la sociedad.

La participación y el compromiso solo pueden ser logrados al amparo de una gestión de alta calidad, ejecutiva, centrada, realista, planificada, con una clara visión de mediano y largo plazos.

Así como las empresas y organizaciones modernas definen, como verdaderos “paradigmas” de su gestión, elementos como su visión, su misión, sus valores y sus objetivos, y logran que todo su personal los asuma y comparta adecuadamente, el interrogante que planteamos –más que para cerrar esta presentación, para abrir un debate inteligente- es:

¿Tenemos claro y compartimos nuestra visión, misión, valores y objetivos?

Probablemente, deberemos comenzar por allí, pero con nuestra vista proyectada hacia el futuro, tan lejano como seamos capaces de analizar. Si no clarificamos nuestra visión, nada podremos hacer para el futuro nuestro y de nuestros herederos.

NOTAS:

(1) Debemos dejar asentado que estos conceptos de preactividad y proactividad, como definición del contenido de la prospectiva, deben atribuirse a Hasan Ozbekhan.

Autor: Mag. Eduardo R. Balbi,  Presidente de la Red EyE –Escenarios y Estrategia- en América Latina. Director General de ANTICIPARSE.ORG. e.balbi@anticiparse.org; eduardorbalbi@gmail.com. Buenos Aires, 2003, Última actualización octubre de 2007

Este trabajo fue elaborado inicialmente para la Conferencia de Apertura de las Jornadas de Prospectiva sobre una  “Visión de una Argentina Posible”, realizadas en Buenos Aires el 21 y 22 de Octubre de 2003 en la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales UCES. Revisado en 2007.

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